Her er alle medarbejdere deres egne chefer

Du sidder på kontoret. Solen skinner. Livet er godt. Hvorfor ikke bare efterlade alle arbejdsopgaver på skrivebordet og nuppe en strandferie i næste uge?

Typisk skal et nik til afholdelse af ferie komme fra den nærmeste leder. Men ikke hos konsulentvirksomheden Daxiomatic.

Her er det principielt set de 60 ansatte selv, der hver især træffer beslutningen. Inden de lægger sig i hængekøjen, forventes det dog, at de rådfører sig med meningsfulde berørte – et begreb, der er centralt ved alle beslutninger i organisationen.

Meningsfulde berørte er de mennesker i organisationen, der kan tænkes at blive berørt af en beslutning.

»Og det forventes, at man lytter seriøst til rådene, hvorefter man selv træffer sin beslutning«, fortæller Managing Partner Jesper Refning. Hans titel en af de sidste reminiscenser fra en hierarkisk organisation, hvor alt – på nær nogle få ting som eksempelvis alt det ansættelsesretlige – er lagt ud til kollegaerne.

KPI’er og målstyring er bandlyst

Selvledelsen hos Daxiomatic udleves med stor entusiasme. KPI’er, faktureringsgrader og kundetilfredsundersøgelser er bandlyst. Selv beskriver Jesper Refning sin opgave som »at facilitere en frisat organisation«. Han træffer ingen centrale beslutninger.

»Men jeg vil gerne understrege, at vi er ledelsesfulde og ikke ledelsesfrie. Vi er ikke en flok hippier«, siger han.

Så hvordan undgår Daxiomatic kaos? Kontrol, målinger og centrale beslutninger er væk. Men et eller andet må virksomheden have gjort rigtigt. Der er sorte tal på bundlinjen til trods for, at virksomheden befinder sig på et stærkt konkurrencepræget marked.

Selvledelse i praksis

Hvordan ved du, at kollegaerne ikke bare ligger hjemme på sofaen og tager en slapper?

»Det ved jeg heller ikke. Men når man først er her hos os og mærker energien, så sker det ikke. Og hvis man er helt flad, så skal man da lægge sig på sofaen og tage en slapper«.

Men hvorfor så I behovet for at nytænke organisationen på den måde?

»Daxiomatic begyndte som en virksomhed bestående af fire freelancere. Jeg kom til i 2012 og blev en del af ejerkredsen. Jeg erkendte hurtigt, at hvis alle beslutninger skulle forbi mig, kunne jeg let blive en flaskehals. Mit job er at facilitere en frisat organisation, der arbejder med alle de gaver, den har«, fortæller han og fortsætter:

»Vi vil gerne gøre tingene på en anden måde. Rigtig mange kunder havde og har dårlige oplevelser med konsulenter. Det ville vi gerne ændre. Den mission krævede også en nytænkning af alt det organisatoriske. Mange af grundene til, at kunder har dårlige oplevelser med konsulenter, er, at konsulenterne er udsat for kontrol via omsætningskrav og faktureringsgrader«.

Nøglen til en frisat organisation er en fælles spilleplade

Hvordan fungerer selvledelsen i hverdagen?

»Det begynder med vores formål og den kultur, der er skabt omkring det. Formålet er at gøre kunderne glade. Det giver en fælles spilleplade. Det kan godt være kompliceret at justere og skifte softwaresystemer, og det betyder meget for hele organisationen. Den øvelse vil vi gerne gøre til en tålelig oplevelse for kunderne. Dernæst kommer systemerne omkring selvledelsen. Vi har en værktøjskasse, som alle kollegaer kender, og som adresserer forskellige aspekter. Eksempelvis har vi en proces for, hvordan vi træffer beslutninger, som alle følger. Du må gerne træffe beslutninger, men det skal være i tråd med vores formål, og du skal rådføre dig med meningsfulde berørte«.

Så man kan ikke bare give sig et ekstra personalegode?

»Hvis du eksempelvis vil have penge til større fælge på din bil, vil det næppe kunne kategoriseres som i tråd med formålet, og det vil kræve, at der tjenes flere penge, så nogle skal arbejde hurtigere«.

Langsommelige, men velfunderede beslutningsprocesser

Kan du give nogle eksempler på større beslutninger, der er truffet ved at følge jeres proces?

»På grund af vores vækst foreslog én af kollegaerne på et tidspunkt, at vi her på Odense-kontoret lejede etagen under os for at få plads til flere konsulenter. Det forslag blev sendt ud til alle – også kollegerne i Skanderborg og Roskilde – og han blev overvældet med gode input. Og faktisk endte det med, at beslutningen blev en anden. Vi lejede kun to tredjedele af etagen«.

Tager beslutninger ikke uendeligt lang tid på denne måde?

»Beslutningsprocessen er mere tidskrævende. Til gengæld er beslutningerne ofte hurtigere at implementere, fordi folk forstår dem«.

Beslutter I også lønreguleringer i fællesskab?

»Ikke endnu, men jeg vil ikke afvise, at vi finder en model for det en dag. Jeg er meget inspireret af ledelsestænkeren Frederic Laloux, der har skrevet Reinventing Organisations. Han beskriver også, at der altid vil være nogle ting, der er vanskelige at frisætte. Løn og ansættelsesforhold er stadigvæk noget af det, der ser meget klassisk ud hos os«.

»Når det er sagt, så foregår løndrøftelser allerede på en anden måde hos os. Jeg sidder jo ikke til en snak om løn med det formål at maksimere Daxiomatics profit. Jeg er katalysator for virksomhedens formål. Derfor minder vores lønforhandlinger nok mere om lønsamtaler end deciderede forhandlinger«.

Hvorfor er I ikke i mål endnu?

»Det er svært at lave et system til det ─ det kræver energi. Allerede i dag er vi nået langt, men for at vi når hele vejen, kræver det et teknisk setup. Vi har ikke haft behov for det endnu på grund af virksomhedens størrelse, men vi står på kanten til at skulle gøre noget ved det, at der er virksomheder, der har løst det, og dem vil vi søge inspiration hos«.

Alle får redskaber til at håndtere mistillid

Organisationer kan også være præget af brødnid og mistillid til kollegaerne. Hvordan håndterer I det?

»Når alle bare kan gå hjem og sove på sofaen, og ingen tjekker det, så kan der naturligvis godt opstå mistillid. Det oplever vi også«.

»Vi havde en sag, hvor en kollega i flere dage gik tidligt hjem, hvilket udløste spekulationer blandt nogle kollegaer. Men igen handler det om at have det rette redskab til at håndtere sådanne situationer. Som udgangspunkt forventer vi det bedste hos alle, og hvis mistilliden alligevel nager, så søger vi indsigt. Vi skal have mod til at spørge«.

I den konkrete sag viste det sig, at vedkommende havde sygdom i familien og tog tidligere hjem for at være til stede. Resultatet var, ifølge Jesper Refling, at alle bakkede op om at give vedkommende luft i en svær periode.

»Det er vigtigt med værktøjerne og retningslinjerne. Alle er jo i princippet ledere og gennemgår derfor ledelsestræning, og vi taler om god stil for feedback og om mod til at søge indsigt«.

Ingen måltal overhovedet

»Vi bliver ikke målt på noget. Vi har ingen faktureringsgrader eller KPI-målstyring overhovedet«.

Men hvordan skal de ansatte så kunne vurdere sig selv og deres egen indsats?

»Vi arbejder mentalt med tre akser: Glade kollegaer, glade kunder og en sund økonomi. Vi lever i bevidsthed om, at vi skal navigere mellem de tre yderpunkter, og at det gode liv ligger i midten. Ingen af de tre yderpunkter kan nemlig stå alene.

»Hvis alt handler 100 procent om kunderne, risikerer du at blive selvopofrende og tjener ingen penge. Hvis du går efter en sund økonomi, kan det gå ud over dine kollegaer og kunderne. Det handler om bæredygtighed mellem de tre parametre«.

Men hvorfor måler I så ikke meget konkret på de tre parametre?

»Fordi der er noget, der er nemmere at måle på end noget andet. Det er eksempelvis ret let at måle på faktureringsgrader, og derfor risikerer det at overskygge de andre og trække organisationen i en skæv retning«.

»Det er ikke nogen hemmelighed, at mange kunder har haft rigtig dårlige erfaringer med lidt for faktureringsivrige konsulenter før os. Vores kunder fornemmer – det ved vi – at de får gode kollegaer på besøg og opfatter os faktisk som en udvidet kollegakreds«.

Erstattes ledelse med social kontrol?

Der er ingen ledere til at sørge for, at alle befinder sig inden for de tre akser. Er der så i virkeligheden ikke tale om en udpræget social kontrol kollegerne imellem i stedet?

»Jo, det kan man nok godt sige. Men det kommer hurtigt til at lyde negativt, hvilket det jo ikke behøver at være. Det kan jo også være positivt, hvis den sociale kontrol foregår uselvisk i forhold til vores formål«.

»Den sociale kontrol kan jo også handle om, at du går hen til en kollega og spørger til, hvorfor han eller hun virker presset? Det kan jo være fornuftigt nok. Og hvis vi generelt holder hinanden oppe på at være sunde og hele mennesker og holder øje med hinanden i den kontekst, så er social kontrol udpræget positivt. Og det er det, vi oplever – at folk passer på hinanden«.

Kunderne kan slippe for at betale regningen

Men I må vel have en indikation på, om kunderne er tilfredse?

»Vi siger til kunderne, at de ikke skal betale deres regninger, hvis de ikke mener, at vi har skabt værdi. Det er en anden måde at måle det på«.

Er der slet ingen ulemper ved denne type ledelse?

»Der er da helt sikkert mange ulemper. Vi har jo de samme problemer, som man har i andre virksomheder ─ de samme frustrationer. Men jeg plejer gerne at sige, at vi ikke har færre frustrationer, men at tiden mellem frustrationerne bliver mere meningsfuld. Vores meget klare fokus på kunder, økonomi og trivsel medvirker til, at der ikke er så mange meningsløse opgaver, hvilket jo i sig selv bidrager til at nedbringe frustrationerne«.