Han er emotionel vejleder for landets topledere. Her er det vigtigste, han fortæller dem

Hvad tror du egentlig dine medarbejdere siger om dig som leder, når de sidder ved spisebordet om aftenen?

Det spørgsmål har de fleste ledere formentlig et bud på. Men det er langt fra alle, der rammer rigtigt. Det gælder ikke mindst de ledere, der scorer lavt på emotionel intelligens, mener Mikkel Severin, der de seneste år er blevet en af de mest anvendte rådgivere blandt danske topchefer med sit budskab om, at emotionel intelligens (EQ) som strategisk prioritet, er nøglen til at skabe fremragende ledere, unikke resultater og god trivsel.

Hans erfaring er, at jo højere folk kommer op i hierarkiet, desto lavere bliver deres selvindsigt, og jo dårligere bliver de til at afkode, hvad andre mennesker føler og tænker. »Ledere med lav EQ har ringe selvindsigt, og de har derfor ikke sjældent et fuldstændig forvrænget selvbillede af, hvad deres medarbejdere siger om dem, og hvilke negative følelser de reelt driver i teamet og virksomheden,« siger Mikkel Severin.

Den 39-årige rådgiver er oprindeligt uddannet jurist og har blandt andet arbejdet med fusioner og opkøb som advokat i et af landets førende advokathuse. Men da han for 15 år siden blev interesseret i hypnose, micro expressions og den måde sindet fungerer på, tog karrieren en anden drejning.

I dag er han en af landets førende eksperter i emotionel intelligens og turer landet rundt med oplæg og foredrag, samtidig med at han lærer topledere at lytte til og forstå andre mennesker – og dermed øge deres EQ.

»Emotionel intelligens er helt grundlæggende evnen til at afkode sig selv og andre og på den måde agere optimalt. Og det er fuldstændig afgørende, hvis man gerne vil skabe resultater,« siger Mikkel Severin, da Lederstof.dk møder ham nogle timer inden et udsolgt foredrag på Nørrebro Teater.

Lærings- og high performance-zonen
Når det er så vigtigt for ledere at have en høj EQ, skyldes det ifølge Mikkel Severin, at det er forudsætningen for at kunne skabe psykologisk tryghed omkring sig. Han henviser til studier, der viser, at vi fungerer op imod 31 procent bedre, når vi er i et positivt mindset.

Kombinerer du som leder psykologisk tryghed med høje standarder og ambitioner, får du derfor en arbejdsplads, hvor medarbejderne trives, hvor konflikter løses, inden de går i hårdknude, og hvor teamet prioriteres over egoet.

Når man som leder formår det, ender virksomheden i det, Mikkel Severin kalder ’lærings- og high performance-zonen’, hvor alle i organisationen kan yde deres ypperste.

»Men hvis du som leder derimod kombinerer høje krav og ambitioner med lav psykologisk sikkerhed, ender dit team i angst-zonen, hvor vi ser mistrivsel og eskalerende dysfunktioner,« siger Mikkel Severin, der peger på selvindsigt, selvkontrol og empati som de vigtigste kompetencer for en leder.

»Det er simpelthen nøglen til at skabe ekstraordinære resultater, både når det gælder produktivitet og omsætning og at give folk lyst til at være en del af teamet. For slet ikke at tale om at undgå at gøre folk syge med stress.«

Ledere ansættes på IQ og track record
Ifølge Mikkel Severin er der stadig forbløffende mange ledere, der har en lav EQ og som derfor ikke formår at få det bedste frem i medarbejderne. En del af forklaringen er, mener han, at det ikke altid er de rigtige, der bliver ansat i eller forfremmet til de højeste poster.

»Ledere bliver typisk ansat på baggrund af intelligens (IQ), anciennitet eller tekniske kompetencer fremfor langt vigtigere kvalifikationer som at kunne udvise empati og gøre folk omkring sig bedre,« siger Mikkel Severin.

Hvad er der galt i at ansætte en CEO alene i kraft af de gode resultater, han eller hun har skabt, uden skelen til EQ?

»Min påstand vil være, at de pågældende CEOs ikke er blevet så succesfulde på grund af den adfærd, de har haft. De er blevet så succesfulde på trods af den adfærd, de har haft. Hele essensen i det her er, at de kunne have skabt noget, der var endnu vildere, hvis de også havde haft høj emotionel intelligens, nemlig bedre og hurtigere resultater kombineret med menneskelig opblomstring,« siger Mikkel Severin, der opfordrer virksomhederne til at revurdere de processer, de ansætte ledere efter.

»De virksomheder, der performer allerbedst, forfremmer kun ledere til det næste niveau, hvis de har bevist, at folk kan lide at arbejde sammen med dem. Det er der mange og rigtig gode grunde til.«

’Destruktion og mistrivsel’
Ifølge Mikkel Severin kan ledere med lav emotionel intelligens godt levere resultater i en periode. Men det kommer med en pris, fordi ledere, der mangler selvindsigt, selvkontrol og empati, skaber ’et spor af destruktion blandt medarbejderne’, som han udtrykker det, for eksempel i form af stress og mistrivsel.

Der er, siger han, flere undersøgelser, der peger på, at ledere med lav EQ også leverer dårligere økonomiske resultater. Forklaringen skal findes i den måde, vores hjerne er skruet sammen på. Ifølge Mikkel Severin udløser ledere med lav EQ frygt og stress blandt de ansatte i en grad, så det i et neuroscience-perspektiv aktiverer hjernens amygdala (hjernens ’alarmklokke’, red.). Det får den præfrontale del af hjernen, hvor den analytiske tænkning sidder, til at fungere dårligere.

»Når det sker, er vi ikke i stand til at løse de samme ting som før, så de facto gør man folk omkring sig dummere.«

Ifølge Mikkel Severin er det relativt let at spotte en leder, der scorer lavt på den emotionelle intelligens. Medarbejderne vil typisk opleve, at han eller hun ofte bebrejder andre, er intolerant overfor andres ideer og har svært ved at styre sine følelser. Lederen har også svært ved at lytte, ønsker kun at fremme sin egen agenda, og ikke sjældent er han eller hun usikker eller stærkt ego-drevet.

»Det usikre kommer for eksempel til udtryk, når de som leder tror, ”at de skal vide alt”. Det er en af de mest udtalte og forfejlede opfattelser og indikerer i øvrigt lav selvindsigt«, siger Mikkel Severin, der har mødt mange medarbejdere, der oplever deres chef som en tikkende bombe, der kan blive spontant aggressiv, og som ved at hæve stemmen eller rulle med øjnene skaber et klima af frygt omkring sig.

»Medarbejdere med en sådan chef vil også mærke, at deres chef negligerer deres input og perspektiver og i stedet træffer hurtige afgørelser uden at involvere medarbejdere.«

Hvad gør man, hvis lederen ikke viser vilje til arbejde med EQ-delen?

»Hvis folk vælger at blive i et lavt EQ-miljø uden at gøre noget, viser studier, at risikoen for depression stiger med 300 procent. Så hvis du er på en arbejdsplads, hvor der ikke er mulighed for at øge lederens EQ, vil jeg sige: Se at komme væk, hvis du prioriterer dit helbred.«

Opbygger flotte CV’er
Man kan også krydse fingre og satse på, at lederen selv søger videre. Ifølge Mikkel Severin hopper topledere med lav EQ ikke sjældent fra sted til sted og opbygger flotte CV’er, hvor resultaterne umiddelbart bliver boostet under deres ledelse, men kun fordi man ikke kan se, hvordan billedet hurtigt falmer, og de interne dysfunktioner kommer frem i lyset, når de er rejst videre.

»Det er ret simpelt at skabe resultater på bekostning af mennesker. Hæv kravet om indsats, skab frygt, og skær frugtordningen væk. På kort sigt kan du skabe profit, men du skaber med sikkerhed også menneskelig destruktion,« siger Mikkel Severin.

Den gode nyhed er, at EQ er noget, der kan tillæres. Når Mikkel Severin rådgiver ledere og virksomheder, er det hans erfaring, at det kan gå rigtigt stærkt at gå fra en gennemsnitlig til fremragende leder – hvis lederen vel at mærke har et oprigtigt ønske om at forbedre sig. At arbejde med EQ som strategisk prioritet kræver nemlig, at lederen er indstillet på at se dybt ind i sig selv, understreger han.

»Hvis du gerne vil arbejde med din emotionelle intelligens, er selvindsigt en kernekompetence. Så du skal spørge dig selv: Har jeg et læringsmindset? Og er jeg seriøst interesseret i at udvikle mig? Når viljen er til stede, kan ledere lære EQ massivt, hurtigt og vedvarende« fastslår Mikkel Severin, der understreger, at han ikke møder ledere med ’dårlige intentioner’.

»Jeg møder folk med gode intentioner, men i nogle tilfælde nogle store blind spots.«

Faglighed + EQ = vinderrecept
I den modsatte ende af spektret finder man de exceptionelle ledere, der både er intelligente og fagligt dygtige, og har en høj grad af emotionel intelligens, fordi de forstår at bruge deres følelser positivt.

Og som – fordi de gør folk omkring sig bedre – formår at levere fremragende resultater, der også holder på længere sigt. ’Top 1 procent’, kalder Mikkel Severin de ledere, der skaber helt exceptionelle resultater. Nogle af dem, han selv fremhæver, er Fords CEO, Allan Mulally, og CEO’en i Barry-WehMiller, Bob Chapman; begge ledere, der har formået at transformere deres virksomheder fra worst til best practice.

»Rejsen fra værst til bedst er utroligt inspirerende. For når vi forstår den, kan vi meget lettere selv gå fra at være god til at blive ekstraordinær,« siger Mikkel Severin, der understreger, at de bedste ledere – ’top 1 procent’ – alle glimrer ved en høj EQ, men samtidig besidder en meget stærk faglighed og høj intelligens.

»De allermest succesfulde ledere har både stærke kompetencer på den emotionelle front og er stærke fagligt. Ingen af de to ting kan stå alene, hvis du vil være en ekstraordinært dygtig leder.« siger Mikkel Severin.

’Hvorfor blev du leder?’
Når Mikkel Severin vejleder ledere om emotionel intelligens, starter han som regel sin rådgivning med nogle små øvelser for at vise, hvor ’reflektionsmodne’ klienterne er. Han beder dem for eksempel skrive ned, hvad de tror, hver enkelt person i deres team ville sige, hvis de blev bedt om at svare på, hvorfor de er glade for dem som chef.

Han beder også lederne tænke over, hvorfor de overhovedet vil være ledere.

»Hvis de svarer ’på grund af lønnen’, ’det ved jeg ikke’, eller 'fordi det giver status’, har vi et problem. Men hvis svaret for eksempel er, at du er blevet leder, fordi du er interesseret i at gøre andre folk bedre, så er du allerede på rette vej.«

Når han rådgiver topchefer om vigtigheden af at gøre EQ til en strategisk prioritet, demonstrerer han også nogle meget lavpraktiske teknikker, der blandt andet handler om stemmeføring, kropssprog og mimik.

»Faktisk er det ikke dét, der bliver sagt, men stemmeføringen og kropssproget, der afgør hvordan vi som mennesker generelt opfatter budskabet,« siger Mikkel Severin.

Lærer at mestre ’niveau 5-lytning’
Men først og fremmest lærer han toplederne at lytte.

»Det lyder som en ret simpel ting, men det er noget af det, mange ledere har allersværest ved,« siger Mikkel Severin og henviser til et studie fra det globale rekrutteringsfirma Egon Zendher, der viser, at næsten halvdelen af de knapt 1000 adspurgte topchefer opfatter sig selv som dårlige lyttere.

Baseret på egne erfaringer fra de mange virksomheder, Mikkel Severin har besøgt for at facilitere forløb om EQ, er tallet endnu højere, i hvert fald når man spørger medarbejderne.

»Når jeg interviewer medarbejdere, sker det ikke sjældent, at mellem 70-90 procent af lederne får det skudsmål, at de ikke formår at lytte ordentligt. Det er problematisk, fordi dermed afskærer de sig fra et væld af vigtige informationer om alt fra potentielle problemer til uforløste potentialer.«

Når ledere ikke evner at lytte, risikerer de at få, hvad Mikkel Severin kalder ’CEO-sygdommen’. En tilstand, der dækker over det informationsvakuum, der kan opstå, når ingen tør overbringe de dårlige nyheder til lederen.

»Lider en leder af CEO-sygdommen, er han den sidste, der får informationer og må derfor agere på et ukomplet grundlag. Dermed stiger risikoen for at træffe forkerte beslutninger markant. Faktisk vil min påstand være, at det er umuligt at drive et team med succes, hvis du har en udfordring med at lytte,« siger Mikkel Severin.

Opfordrer lederen til at tale sidst
Når han lærer toplederne at lytte, opererer han med fem forskellige niveauer af lytning. I niveau 1-4 lytter lederen overfladisk og venter kun på selv at komme til orde eller på at gå til angreb. Men i niveau 5 lytter lederen ordentligt efter, og forsøger at forstå, hvad folk har på hjerte, og prøver at lære af den andens tanker, perspektiver og behov.

»Det er en total gamechanger, når du lærer at lytte på niveau 5, hvor du parkerer dit eget ego, og i stedet interesserer dig nysgerrigt for, hvilke tanker, idéer, forudsætninger og motiver, vedkommende har.«

Mikkel Severin opfordrer også altid topcheferne til at være dem, der taler sidst, når der skal træffes beslutninger.

»Det er en af de ting, Højesteret faktisk har forstået. Dér er det den ældste dommer, der tager ordet som den sidste, efter at de yngre dommere har fremlagt deres synspunkter.«

Nogle ledere vil måske tænke, at deres møder risikerer at blive meget lange, hvis de kun skal lytte og vente med at melde deres egen holdning ud?

»Der er forskel på, om der skal kommunikeres en beslutning eller træffes en beslutning. Når der skal træffes en beslutning, er effekten faktisk den modsatte. Før folk for alvor mestrer niveau 5-lytning, går det måske langsommere. Dernæst går det massivt hurtigere. Udover at mødet går mere tjept, skærer det alt den efterfølgende ’polemik’ fra, fordi alle er blevet set, hørt og anerkendt. Hvor mange ikke været i et møde, hvor alle har sagt ’ja’, og så snart mødet er slut, begynder deltagerne at sige: ’Det kommer aldrig til at lykkes, det er jo håbløst’. Så min erfaring er, at møderne både bliver kortere, og at lederne undgår at spilde en masse tid bagefter på opfølgning, fordi de lykkes med at komme helt til bunds i problemstillingerne i første omgang,« lyder det fra Mikkel Severin.

Høj EQ giver god trivsel
For ham er det måske vigtigste i arbejdet med EQ som strategisk prioritet at gøre ledere bevidste om, i hvor høj grad deres handlinger og egne følelser påvirker deres medarbejdere og deres lyst og evne til at præstere.

»Skåret ind til benet handler det om at lære dine følelser at kende, så du kan håndtere dem hensigtsmæssigt og på en måde, så du ikke påvirker dine omgivelser negativt,« siger Mikkel Severin og henviser til en undersøgelse fra Hay Group, der viser, at når en leder scorer højt på selvindsigt, står de i ni ud af ti tilfælde i spidsen for teams, der er karakteriseret ved god trivsel og høj performance, og hvor ingen er demotiverede. For ledere med lav EQ er billedet det stik modsatte.

»Alle mennesker har et basalt behov for at blive set, hørt og anerkendt af deres leder, og præsterer langt bedre, når de oplever, at det faktisk sker. De allerbedste ledere undgår at demotivere; de tror på folk, bygger dem op og giver dem lyst til at præstere, og det frigiver en enorm mængde af energi. Det er den meget lavpraktiske forklaring på, hvorfor alle ledere bør gøre EQ til en absolut topprioritet,« siger Mikkel Severin.

Hvad vil du sige til dem, som vil opfatte snakken om EQ som ’kejserens nye klæder,’ og som måske vil synes, at du bruger en masse fine ord om noget, der basalt set bare kan beskrives som ’god ledelse’?

»Jeg møder mange, for hvem god ledelse handler om KPI’er, salgstal og budgetter fremfor mennesker. Så hvis du med god ledelse tænker på emotionelle kompetencer, der sætter mennesket først, så er vi helt enige i, at EQ er lig med god ledelse. EQ er forudsætningen for at kunne skabe kæmpestor trivsel og dermed også fremragende resultater,« siger Mikkel Severin og henviser blandt andet til Harvard-professoren Yuval Noah Harari, der betegner EQ som den vigtigste lederkompetence i det næste halve århundrede, og til World Economic Forum, der lister emotionel intelligens helt i toppen over de kompetencer, der bliver mest efterspurgt blandt ledere i de kommende år.

»I bund og grund handler emotionel intelligens om at øge lederens menneskelige kompetencer og om at lære at styre sine egne og andres følelser i en positiv retning for derved at opnå større succes. Det er der ikke noget som helst mystisk i; tværtimod er det meget velunderbygget med masser af studier og forskning,« fastslår Mikkel Severin.

Som en ikke uvæsentlig sidegevinst peger han på, at mange af de ledere, han har været emotionel vejleder for, oplever, at EQ-teknikkerne også virker uden for jobbet.

»Det giver mig et enormt kick, når jeg kan se, hvor hurtigt folk kan få et arbejdsliv, der er radikalt anderledes, men også hvor stort impact, det har på privatlivet også,« siger Mikkel Severin. Han har fået mange tilbagemeldinger fra klienter, der fortæller, hvordan arbejdet med EQ har ændret samtalerne med og relationen til deres børn eller deres ægtefælle.

»Når du bliver bevidst om emotionel intelligens, og for eksempel lærer at lytte ordentligt, kan det bruges til at styrke dine relationer i alle mulige situationer og sammenhænge,« lyder det fra Mikkel Severin.