Digitaliseringen vil ramme alle hjørner af dit lederskab

Da corona-pandemien helt uventet og brutalt ramte Danmark, blev virksomheder, ledere og medarbejderes hverdag digital fra den ene dag til den anden. Du har med stor sandsynlighed også været én af dem og afholdt møder virtuelt via onlineplatforme som Zoom, Teams eller Hangout.

Onlinemøderne har i virkeligheden bare været krusningen på den store digitale bølge. Mange virksomheder har endvidere måttet toptune de digitale salgskanaler, finde på nye måder til at afdække kundernes behov på og gøre mere avancerede fysiske møder som workshops og konferencer virtuelle.

En virtuel frokostpause

Tag bare Dansk Design Center, der med designverdenens principper rådgiver danske virksomheder i at gribe forandringerne. Her fortæller administrerende direktør Christian Bason om en lynomstilling:

»Før krisen var vi 30 procent digitale. Efter tre uger 70 procent. Og til sidst har vi faktisk fundet ud af, hvordan vi kan køre alt digitalt – selv fysiske aktiviteter som workshops og designudviklingsprocesser. Jeg er overrasket over, hvor mange af vores medarbejdere, der besidder stærke digitale kompetencer«, siger han.

Selv kaffepauser og frokostpauser blev afholdt virtuelt hos designcenteret.

Coronakrisen har imidlertid også budt på udfordringer for mange ledere og medarbejdere. Selv om nyhedsmedierne har budt på positive meldinger om hjemmearbejdskonceptet fra direktører som Stefan Plenge fra Nemlig.com og stifteren af Coolshop, Jacob Risgaard, har en del medarbejdere og ledere været udsat for et øget pres på hjemmearbejdspladsen.

Nogle ledere har haft vanskeligt ved ikke at have medarbejderne fysisk i nærheden og skruet op for kontrolregimet.

»Vi hører fra ledere, der virkelig har været pressede af overordnede, som har skruet op for kontrollen, nu da de ikke længere møder op fysisk på kontoret«, siger ledelsesrådgiver med speciale i digitalisering hos Lederne, Birgitte Alstrøm.

Få den dybe kundeforståelse

Netop et dybere og bedre indblik i kunden og brugernes behov er nok ét af de mest oplagte steder, hvor digitaliseringen udløser direkte gevinster. I årtier har du sikkert også hørt mantraet om at sætte kunden i centrum, for hvem vil ikke det? Men faktisk er det endnu vigtigere end nogen sinde, og teknologien gør det muligt, forklarer Christian Bason, der foruden at være direktør i Dansk Design Center også er medlem af Ledernes Digitale Tænketank. »Vi står over for en periode med massiv usikkerhed og ekstremt lav sigtbarhed strategisk. Derfor minder den tid, vi befinder os i, meget om designernes virkelighed, når de bygger produkter og services. Du skal anerkende, at det er nødvendigt at eksperimentere dig frem, også selv om du ikke fuldt ud forstår problemerne og heller ikke kender svarene«, siger han.

Sigtbarheden i forhold til kundernes adfærd er blot 6-12 måneder på grund af nye paradigmer med politisk ustabilitet, klimaforandringer og nu også risikoen for pandemier, mener han.

En situation med så mange usikkerheder kræver mange eksperimenter og mange test for at se, hvad der virker og ikke virker, og her kan både kvalitative og kvantitative digitale data om kunderne være nøglen. Eksperimentér hele tiden, lyder rådet derfor fra Christian Bason:

»Prøv nye salgskanaler, kommunikér på en ny måde. Fungerer det? Så gør mere. Hvis ikke, så find andre veje. Vi har med data i dag alle muligheder for at korrigere hele tiden, og vi skal turde at fejle«, siger han og henviser til digitale virksomheder som Amazon og Netflix, der tester sig frem i ét væk.

Dygtige virksomheder åbner sig

Begrebet om økosystemer ligger i tråd med Christian Basons tanker om at inddrage flere. Det er uundgåeligt, at virksomheder med et digitalt DNA kommer til at arbejde i økosystemer.

Det fortæller ledelsesrådgiver hos Lederne, Birgitte Alstrøm, der har mere end 24 års erfaring fra digitale udviklingsafdelinger.

»Organisationer bliver nødt til at åbne sig mere – det bliver en grundforudsætning for at følge med. Hvis det ikke sker, risikerer virksomheden på længere sigt at få højere driftsomkostninger end konkurrenterne«, siger hun.

Med det mener hun, at de teknologiske forandringer går så stærkt, at hver enkelt organisation næppe længere kan oparbejde alle kompetencer selv.

Det betyder, at vi allerede ser store virksomheder investere i startups, fordi de kan bidrage til forretningen og levere noget, som ens egen it-afdeling ikke kan eller vil blive i stand til.

Du skal lede et økosystem

Det er en anden måde at tænke på, for pludselig er du ikke leder i et traditionelt hierarki, men skal lede et økosystem.

»Det kræver nogle styrkede evner i at lede økosystemer, hvor man ikke er chef eller leder i et traditionelt hierarki«, siger Birgitte Alstrøm.

En anden dimension af de nye økosystemer er et stigende behov for at arbejde på tværs internt i en organisation. Det kræver også noget af dig som leder.

»Den traditionelle virksomhedsstruktur er under udvikling. Det er digitaliseringen, der i høj grad har drevet den udvikling, fordi det var i it-udvikling, at man opfandt de agile principper.

Med agiliteten flytter beslutningskompetencen typisk fra lederen til eksperterne i teamet eller til teamet som helhed – og i nogle tilfælde til kunderne – og i mange tilfælde til en computer og en algoritme«, siger Birgitte Alstrøm.

Netop de nye ledelsesformer udfordrer mange ledere. Udfordringen er, at når der ikke længere er et veldefineret hierarki, kan det være vanskeligt at gebærde sig.

Vær nærværende og empatisk digitalt

Ud over at du skal tættere på kunden og lede på nye måder, åbner digitaliseringen også for, at du faktisk kan blive bedre som leder. Der findes digitale værktøjer, der kan gøre distanceledelse lettere, og som kan give dig direkte feedback på, hvordan din organisation reagerer på dine beslutninger. Selvstændig ledelsesrådgiver Erik Korsvik Østergaard, der også har et sæde i Ledernes Digitale Tænketank, har specialiseret sig i feltet digital ledelse, og han mener, at coronakrisen har aktualiseret behovet for at se nærmere på de nye teknologier. »Distanceledelse er noget, der har ligget latent og ulmet i mange år, men under coronakrisen kom det for alvor i gang med interne sociale medier, videomøder og daglige check-ins mellem ledere og medarbejdere«, siger han.

Gør den fysiske tavle digital

Hans pointe er, at du mister en hel del informationer, når du sidder alene derhjemme foran en skærm.

»Når vi ikke møder op på arbejdspladsen, er der en informationsstrøm, vi ikke får, men som vi med de rette digitale værktøjer sagtens kan få på distancen«, siger han.

Men han medgiver også, at det kan være vanskeligt for mange ledere at understøtte deres ledelse med de digitale værktøjer, fordi det kan udstille lederens fejlbarlighed, hvilket er uvant for mange. Ikke desto mindre er transparens og evnen til at erkende egne fejl et grundvilkår for god ledelse i dag.

»Det understøtter bølgen, hvor organisationer bliver mere flade og selvledet«, siger han.

Find tid til udvikling

Om det handler om at eksperimentere mere, lede nye samarbejder og økosystemer eller tage nye it-værktøjer i brug, så forudsætter de digitale tiltag, at du som leder finder tid til udvikling.

Tid til udvikling vil ofte være på bekostning af driften og den daglige forretning på kort sigt. Så hvordan finder du balancen?

Typisk er forudsætningen for, at du som leder kan balancere mellem udvikling og drift et klart strategisk valg fra den øverste ledelse, forklarer Birgitte Alstrøm fra Lederne.

»Det allervigtigste er at få prioriteret tiden til det. Hvordan får vi afsat den tid? Det vil være et opråb til den øverste topledelse, samtidig med at teamet kigger på, hvordan udviklingsopgaverne kan brydes ned i mindre bidder, så de kan passes ind i hverdagen«, siger hun.

Pas på med organisatoriske benspænd

Der er flere modeller til at sikre balancen mellem at drifte og udvikle samtidig. Man kan eksempelvis afsætte fredagene – eller nogle af fredagene – til at arbejde med udvikling. Eller man kan sætte enkelte teams til at arbejde specifikt med udvikling.

Men uanset metoden begynder indsatsen med en dialog, og den skal bakkes op af topledelsen. Længere nede i organisationen kan der nemlig være nogle usynlige benspænd, som hæmmer udviklingen.

»Mange ledere og medarbejdere er styret af måltal og KPI’er, og de er også vigtige. Man skal bare være opmærksom på, at hver gang man har en KPI, så drejer man medarbejdernes opmærksomhed mod at nå den og væk fra noget andet – især hvis man bruger det til at slå hinanden i hovedet med«, siger Birgitte Alstrøm.

KPI’er kan dog være en god ting, understreger hun, hvis det bruges som et redskab til en samtale.