»Den følelse af, at gå ud fra mødet uden at have forsvaret mine medarbejdere...«

Da Jesper Dalgaard-Jensen arbejdede som marketingchef i en større byggemarkedskæde, var han en dag til møde. Han og hans medarbejdere havde forberedt en ny kampagne, som var på dagsordenen. En af de øverste chefer skulle deltage. Men da han kom ind i mødelokalet, skiftede stemningen brat.

»Han var sur og negativ. Smed med sine papirer, og kaldte det, vi havde lavet, ”noget værre lort” og sagde, at han bare havde lyst til at skride. Han teede sig som et barn, der ikke har fået sin vilje«, fortæller Jesper Dalgaard-Jensen.

Tavsheden var pinagtig, husker Jesper Dalgaard-Jensen, som sad og vred sig indvendigt. Som leder for de medarbejdere, der omhyggeligt havde forberedt sig på mødet, men nu fik skældud, følte han, han burde gribe ind. Men han gjorde ingenting.

»Jeg skulle have sagt fra og sagt noget i retning af: “Stop nu. Vi er voksne mennesker alle sammen, og der sidder faktisk nogen her, som har gjort en indsats. Fortæl os, hvad du har på hjerte i stedet for at opføre dig på den måde«, siger han.

Hvad tænker de andre?

Men Jesper Dalgaard-Jensen dukkede sig, tiede – og skammede sig.

»Jeg kan love dig, den følelse af, at gå ud fra mødet uden at have forsvaret mine medarbejdere, gav mig ondt i maven. De havde jo gjort, hvad de kunne, og var selvfølgelig tyngede efter mødet.«

Jesper Dalgaard-Jensens tanker kredsede om, hvad hans medarbejdere tænkte om ham.

»Nogle af dem måtte nødvendigvis tænke, at jeg virkelig godt kunne have sagt eller gjort noget. Det burde jeg jo også.«

Men Jesper Dalgaard-Jensen tiede af en grund. Den lunefulde direktør havde nemlig tidligere fyret otte marketingchefer. Og der var generelt en hård tone og kultur på arbejdspladsen, som Jesper Dalgaard-Jensen forsøgte at passe ind i, siger han.

»Jeg ønskede ikke at komme i bad standing og ryge samme vej som de otte andre. Og så var jeg bange for at få prædikatet: blød marketingmand.«

Når ledere skammer sig

Jesper Dalgaard-Jensens følelse af skam er ikke ualmindeligt for ledere, siger Elsebeth Hauge, som har undersøgt det og skrevet en bog om lederskam. Ifølge hende handler skam i ledergerningen om adfærd, egenskaber, tanker og fordomme, som man gemmer og ikke ønsker, andre får øje på.

Hun fortæller, at ledere ofte kommer med forklaringer på, hvorfor de gjorde, som de gjorde, når de skal tale om skam. Skam er nemlig en tung følelse at bære. Derfor griber man til forsvarsmekanismer, siger Elsebeth Hauge. Hendes bog ”Lederskam” bygger på anonyme fortællinger fra ledere og topchefer, der i forskellige situationer er blevet ramt af skamfølelse.

Noget af det, ledere oftest skammer sig over, er, når de ikke får sagt fra. Når man, som i Jespers tilfælde, overværer noget, man ikke synes er i orden, men ikke gør noget ved det.

»Jeg har selv siddet i det,« siger Elsebeth Hauge, der har været leder på både offentlige og private arbejdspladser, og fortsætter:

»Det tror jeg nærmest, alle ledere har. Man tænker: ”Det her er for meget”. Men man fryser, kigger ned i bordet eller dagsordenen, tæller sekunderne og håber, det snart går over. Det er nogle af de fortællinger om skam, jeg har fået allerflest af.«

Et hårdt sprog

Jesper Dalgaard-Jensens forsøg på at passe ind i en kultur og ledelsesstil, han ikke billigede, betød, at han flere gange røg ud i situationer, han skammede sig over. Det gjorde også, at hans sprog og attitude over for sine medarbejdere ændrede sig.

»“NU er det nok!” Og: ”Kom i gang!” Jeg brugte ind imellem et noget hårdt og kontant sprog, som jeg normalt aldrig ville bruge«, fortæller Jesper Dalgaard-Jensen og forklarer det med, at han ikke ønskede at stikke ud som den, der ikke magtede ledelsesopgaven.

»Det blev opfattet som god ledelse at kunne irettesætte og skælde ud på sine medarbejdere. Tonen var hård og brysk, og var jeg begyndt at tale anderledes end alle andre, ville jeg blive opfattet som den her bløde marketingmand, der ikke vidste noget om ledelse.«

Tog rollen på sig

Sin empati hang Jesper altså på knagen derhjemme, inden han tog på job, hvor han – som de andre – forsøgte at have benhårdt fokus på bundlinjen. Bundlinjen så god ud, men skulle helst se endnu bedre ud. Derfor blev Jesper Dalgaard-Jensen en dag sat til at forhandle priser med en af byggemarkedskædens faste loyale leverandører gennem en længere årrække. En mindre virksomhed, som han vidste, var stærkt afhængig af aftalen.

»Jeg skulle barbere 15 procent af budgettet og vidste, det ville betyde, at leverandøren ikke længere kunne tjene penge på os. Jeg var skarpretteren, der skulle stille krav, og det joviale, vi ellers havde haft sammen, blev byttet ud med en kold business-tone. Jeg indtog rollen som hård hund og vidste, det ville betyde, at de måtte fyre medarbejdere«, siger Jesper Dalgaard-Jensen.

Det var endnu en episode, han skammede sig over, siger han.

»Både på grund af den opførsel, jeg måtte udvise over for en loyal samarbejdspartner, men også at jeg sådan set var med til at sende folk i ud arbejdsløshed for at gøre min egen direktør tilfreds.«

Men Jesper Dalgaard-Jensen var heller ikke klar til at sige fra og være den, der ”stak ud”.

Gemmer sig selv væk

Som leder – og menneske i det hele taget – vil man allerhelst være en del af flokken, fortæller Elsebeth Hauge.

»Der er ledere jo helt normale mennesker, som helst ikke vil have negativ opmærksomhed. Man søger anerkendelse fra egen leder og ens lederkolleger, og Jesper bøjer sig for at passe ind i en bestemt kultur i organisationen. Han bliver usikker på sig selv og på, om det, han dybest set tror på, er værdigt og værdifuldt. «

Troen på egne værdier smuldrer yderligere af, at det hele ser fint ud på overfladen, siger Elsebeth Hauge.

»Når bundlinjen ser god ud, mister man overbevisningsevnen – altså troen på, at ens egne værdier er værd at gå efter. Man mister de gode argumenter for, hvorfor tingene skal være anderledes, når nu det kører godt økonomisk.«

Ud fra de samtaler om skam, Elsebeth Hauge har haft med mange ledere, er det tydeligt, at mange gemmer noget væk. Lederne er optagede af, at andre ikke må opdage, at man har nogle bestemte egenskaber og værdier, siger hun. Præcis som i Jespers tilfælde.

»Hvorfor springer han ikke ud og er ”den bløde leder”. Hvorfor vil han ikke have det prædikat på sig? Der er noget følsomhed og empati, de andre ikke må få øje på. Når man skammer sig, gemmer man de egenskaber væk, og der opstår en ensomhed. For selvom man på overfladen passer ind, er man alene med den skam, man føler«, siger Elsebeth Hauge.

Jesper Dalgaard-Jensen gemte i høj grad sig selv væk – og følte sig til tider ensom, fortæller han. Han forsøgte ind imellem - i sin egen afdeling - at bedrive en mere empatisk, konstruktiv og tillidsbaseret ledelsesstil. Men det var noget, resten af ledelsen ikke måtte få øje på.

I Jespers situation kan man gøre to ting. Forlade arbejdspladsen. Eller forsøge at lirke op og få set kritisk på den kultur, man selv er blevet en del af. Men det er vanskeligt. Lederens indre kompas er nemlig allerede blevet forstyrret, så man bliver i tvivl om, hvorvidt det er en selv, der er noget galt med, siger Elsebeth Hauge.

»På nogle arbejdspladser fornægter man jo nærmest, at der er en kultur, der udelukker eller tiltrækker bestemte typer. Det er så følsomt at tale om, og man kan næsten ikke holde ud at tale om sin egen magt på den måde og sige højt, at det faktisk er os som ledere, der lægger linjen.«

Ledere bør tale om ledelse – med hinanden

En mulighed kunne være at starte på tomandshånd - noget der også kunne have været en fordel i Jespers tilfælde, siger Elsebeth Hauge.

»Man kunne prøve at tage fat i en af de lederkolleger, man har mest tillid til og sige: “Tænker du nogensinde over, om det her er den bedste måde at gennemføre møder på?” Eller: ”Jeg skældte selv ud, som om mine medarbejdere var børnehavebørn den anden dag. Det er jeg egentlig ikke stolt af. Hvad tænker du, når det sker for dig?”«

Det er ærgerligt, at ledere ikke i højere grad tør stille spørgsmål til hinandens ledelse, mener Elsebeth Hauge.

»Vi vil gerne fortælle om vores overfyldte kalendere, men tager ofte ikke skridtet videre og siger: Hvordan har du det med det, du sagde på det møde der? Eller, hvad tænker du om den fyring, du måtte gennemføre? Nogle gange er det små greb, der kan få hul på noget. I Jespers tilfælde er han formentlig ikke den eneste, der synes, kulturen er hård.«

Elsebeth Hauge har selv været i flere forskellige ledergrupper, hvor man egentlig har det godt sammen, men stort set aldrig kommer tæt på hinanden. Man spørger ikke ind til hinandens ledelsesstil eller følger hinanden nogle dage for at se, hvordan tingene kører i andre afdelinger.

»Dét med at gå på tværs i hinandens siloer, kan man være meget bange for. Tænk hvis der er nogle, der vil ind i min silo og se på min ledelse. På overfladen ser alting fint ud, og man har det godt med sine lederkolleger, men under overfladen er der en enorm protektionisme.«

Angreb og fornægtelse

Når man skammer sig som leder, lægger man typisk man en dyne ned over følelserne, så man kan holde det ud.

Og så griber man til et værn af forsvarsmekanismer, siger Elsebeth Hauge. Én af dem er angreb mod andre.

»Man vil helst ikke være sådan en, der har grund til at skamme sig, så man peger pilen mod andre og giver dem skylden for sin egen adfærd eller manglende succes: Det er også de dovne medarbejdere, eller: det var chefen, der pressede mig til de 15 procents nedslag.«

Fornægtelse er et andet veludviklet forsvar mod skam.

»Alle lader som om, der ikke er en hård kultur og tone. Man taler for eksempel ikke om, at der er medarbejdertyper, vi presser ud her på arbejdspladsen. Om at der måske er dygtige mennesker, man ikke kan tiltrække. Eller hvad det gør ved bundlinjen, at vi er så snævre i, hvilke medarbejdere vi kan fastholde, « siger hun.

Men det kan være svært at tage hul på. For det bliver ikke kun en snak om kulturen – det bliver også en snak om vores eget ansvar.

»Det kan være frygteligt at tale om, hvordan man selv har magt, privilegier og ansvar. Det er nærmest skamfuldt i sig selv, for så kommer der eksempler op til overfladen. Det bliver tydeligt, hvilken linje, man lægger, og man kan næsten ikke holde ud, at man selv har ansvaret for den kultur, der er.«

Projicerede det væk

Jesper Dalgaard-Jensen siger, at han ”dukkede sig og klappede hælene sammen”, fordi han var bange for, at det ville gå ud over ham selv, hvis han gjorde oprør mod ledelsesstilen.

»Jeg var mig selv nærmest. Når der var noget at skamme sig over, prøvede jeg at projicere det væk og forsvare det over for mig selv. Jeg fulgte strømmen. Der var nogle spilleregler i det firma og i stedet for at have en mission om at vende skuden, så fulgte jeg de spilleregler, så godt jeg kunne.«

Jesper Dalgaard-Jensen røg ud, da byggemarkedskæden ikke levede op til de økonomiske mål.

»Vi tjente gode penge, men ikke nok i forhold til, hvad de folk, der stod i spidsen mente, vi skulle tjene. Først skulle jeg fyre to medarbejdere i min afdeling, bagefter nedlagde man også min stilling«, siger han.

Bring skammen frem i lyset

Siden Jesper Dalgaard-Jensen blev sagt i byggemarkedskæden har han skiftet kurs, og arbejder i dag som underviser på VIA University i Horsens og Aarhus. Men han har reflekteret en del over sin opførsel og sine skamfulde følelser, fra sin tid hos byggemarkedskæden.

Hvis han en dag skal være leder igen, vil han – uden tvivl – være det på en anden måde, siger han. Han vil blandt være mere åben omkring sin skam, for i dag mener han, at man som leder bør bringe det, man skammer sig over, frem i lyset:

»Der bør være større åbenhed om egne fejl, så man kan bruge dem som læring og sige: ”Det her var forkert, det gør jeg ikke igen”.«

Det handler om, at have modet til at turde tale om, hvad god og dårlig ledelse er – for begge dele kommer til udtryk dagligt, siger Elsebeth Hauge:

»Vi har ikke brug for flere modeller og værktøjer. Vi har brug for, at vi tør tale om den ledelse, der er, og om de ledere, vi er – på godt og ondt. Ikke kun for vores egen trivsels skyld, men fordi det har effekt på bundlinjen, i forhold til at tiltrække talenter og på den innovationskultur, alle higer efter.«