Udforskning af dit autentiske lederskab

Ingen er autentiske, når de imiterer andre. Du kan lære fra andres erfaringer, men du vil aldrig få succes, når du forsøger at være ligesom dem. Folk stoler på dig, når du er oprigtig og autentisk, ikke en kopi af en anden. Amgens administrerende direktør og bestyrelsesformand Kevin Sharer, der fik uvurderlige erfaringer ved at arbejde som assistent for Jack Welch i 1980’erne, så bagsiden af medaljen ved den personlighedskult, der var i GE på det tidspunkt.

- Alle ville være som Jack, forklarer han. Lederskab har mange stemmer. Man skal være den, man er, og ikke forsøge at efterligne en anden.

Over de sidste år har folk udviklet en dyb mistillid til ledere. Det er i stigende grad tydeligt, at vi har brug for en ny type erhvervsledere i det 21. århundrede. I 2003 udfordrede Bill Georges bog Authentic Leadership: Rediscovering the Secrets to Creating Lasting Value en ny generation til at lede autentisk. Autentiske ledere udviser en lidenskab for deres formål, praktiserer deres værdier konsekvent og leder med hjerte og intellekt. De etablerer langsigtede, meningsfulde relationer og har selvdisciplin nok til at få resultater. De ved, hvem de er.

Erkendelse af dit autentiske lederskab kræver et engagement i at udvikle dig selv. Ligesom musikere og atleter skal du vie dig til et liv med at realisere dit potentiale. De fleste af dem, Krogers administrerende direktør, David Dillon, har set udvikle sig til gode ledere, var selvlærte. Dillon sagde:

- Det råd, jeg giver til folk i vores virksomhed, er ikke at forvente, at virksomheden giver dig en udviklingsplan. Du skal tage ansvar for udvikling af dig selv.

At lære af din livshistorie

Rejsen mod autentisk lederskab begynder med forståelse af din livshistorie. Din livshistorie udgør konteksten for dine erfaringer, og herigennem kan du finde inspiration til at sætte dit præg på verden. Som forfatteren John Barth engang skrev: - Historien om dit liv er ikke dit liv. Det er din historie.

Med andre ord er det din personlige narrativ, der betyder noget, og ikke bare de nøgne kendsgerninger om dit liv. Din livsnarrativ er som en permanent optagelse, der afspilles i dit hoved. Igen og igen afspiller du begivenheder og personlige interaktioner, som er vigtige for dit liv, i forsøget på at finde mening med dem og finde din plads i verden.

Mens autentiske lederes livshistorier dækker hele spektret af erfaringer – herunder den positive indvirkning af forældre, trænere, lærere og mentorer – rapporterede mange ledere, at deres motivation kom fra en svær oplevelse i deres liv. De beskrev den forandrende effekt af jobtab, personlig sygdom, en nær vens eller slægtnings alt for tidlige død og følelser af at være udelukket, blive diskrimineret imod og afvist. Men frem for at se sig selv som ofre, brugte de autentiske ledere disse lærerige erfaringer til at finde mening med deres liv. De fremstillede disse begivenheder på nye måder for at komme igennem deres udfordringer og for at udforske deres lidenskab for at være leder.

Når disse ledere blev spurgt, hvad der gav dem styrken til at være leder, svarede de konsekvent, at de havde fundet deres styrke i livsændrende erfaringer. Disse erfaringer gjorde dem i stand til at forstå det dybere formål med deres lederskab.

Kendskab til dit autentiske selv

Da de 75 medlemmer af Stanford Graduate School of Business’ panel af rådgivere blev bedt om at anbefale den vigtigste evne for ledere at udvikle, svarede de næsten enstemmigt: Selvbevidsthed. Alligevel arbejder mange ledere, især dem i begyndelsen af deres karriere, virkelig hårdt for at etablere sig i den ydre verden, så de har ikke meget tid tilovers til at udforske sig selv.

De stræber efter at opnå succes på håndgribelige måder, der anerkendes af omverdenen – penge, berømmelse, magt, status eller stigende aktiekurser. Ofte gør deres drivkraft dem professionelt succesrige for en stund, men de er ude af stand til at fastholde den succes. Når de bliver ældre, begynder de måske at mærke, at der mangler noget i deres liv, og indser, at de holder sig selv tilbage fra at blive den person, de gerne vil være.

At kende sit autentiske selv kræver mod og ærlighed til at åbne op og undersøge sine erfaringer. Gør man det som leder, bliver man mere menneskelig og villig til at være sårbar.

Praktisér dine værdier og principper

De værdier, der udgør grundlaget for autentisk lederskab, stammer fra dine holdninger og overbevisninger, men du ved ikke, hvad dine sande værdier er, før de bliver testet under pres. Det er relativt let at lave en liste over dine værdier og leve efter dem, når alting går godt.

Når din succes, din karriere eller endda dit liv hænger i en tynd tråd, finder du ud af, hvad der er vigtigst, hvad du er villig til at ofre, og hvilke kompromiser du er villig til at indgå.

Balancen mellem din ydre og indre motivation

Fordi autentiske ledere har brug for at opretholde et højt niveau af motivation og at holde deres liv i balance, er det afgørende for dem at forstå, hvad der er deres drivkraft. Der er to typer motivation – udefrakommende og indre. Selvom de er modvillige over for at indrømme det, drives mange ledere til store præstationer ved at måle deres succes mod omverdenens parametre. De nyder den anerkendelse og status, som følger med forfremmelser og økonomiske belønninger. Indre motivation stammer på den anden side fra deres egen opfattelse af meningen med deres liv. Indre motivation er tæt knyttet til personens livshistorie og måden, man opfatter den på. Eksempler omfatter personlig vækst, at hjælpe andre med at udvikle sig, at påtage sig socialt arbejde og at gøre en forskel i verden. Nøglen er at finde en balance mellem dit ønske om ydre påskønnelse og den indre motivation, som giver dig en følelse af tilfredshed i dit arbejde.

Mange af dem, vi interviewede, har rådgivet kommende ledere om at passe på med at lade sig fange af samfundets, venners eller forældres forventninger. Debra Dunn, der har arbejdet i Silicon Valley i årtier som leder i Hewlett-Packard, anerkender det konstante pres fra eksterne kilder:

- Den vej, hvor man ophober materielle genstande, er tydeligt afstukket. Man ved, hvordan man måler det. Hvis man ikke følger den vej, undrer andre sig over, hvad man mon fejler. Den eneste måde at undgå at blive grebet af materialisme på er at vide, hvor du finder lykke og tilfredshed.

Det er ikke altid let at bevæge sig væk fra den eksterne påskønnelse. Præstationsorienterede ledere vænner sig så meget til fortsat resultatopnåelse i løbet af deres tidligere år, at det kræver mod at fokusere på deres indre motivation. Men på et vist tidspunkt anerkender de fleste ledere, at de har brug for at fokusere på sværere spørgsmål for at forsøge at opnå mere meningsfuld succes. Alice Woodwark fra McKinsey, der som 29-årig allerede havde opnået markant succes, formulerede sine tanker:

- Min version af præstation var ret naiv, affødt af ting, jeg havde lært tidligt i livet om ros og om at blive påskønnet. Men hvis du bare jagter kaninen rundt på banen, bevæger du dig ikke imod noget meningsfuldt.

Indre motivation stemmer overens med dine værdier og er mere tilfredsstillende end udefrakommende motivation. John Thain, administrerende direktør for børsen i New York, udtalte:

- Jeg bliver motiveret af at gøre et rigtig godt stykke arbejde, uanset hvad jeg laver, men jeg foretrækker at forstærke min indvirkning på samfundet gennem en gruppe mennesker.

Eller som Ann Moore, formand og administrerende direktør for Time, sagde:

- Jeg kom her for 25 år siden, udelukkende fordi jeg elskede blade og forlagsbranchen.

Moore havde massevis af jobtilbud efter handelshøjskolen, men tog det lavest betalte job hos Time på grund af sin lidenskab for forlagsvirksomhed.

Opbygning af dit støtteteam

Ledere kan ikke få succes alene. Selv den udadtil selvsikre leder har brug for støtte og rådgivning. Uden stærke personlige relationer til at give perspektiv er det meget let at fare vild.

Autentiske ledere opbygger stærke støtteteams til at hjælpe dem med at blive på sporet. Disse teams rådgiver, når der er usikkerhed, hjælper i svære tider og er med til at fejre succeserne. Efter de hårdeste dage finder lederne trøst i at være sammen med folk, som de kan stole på, så de kan åbne op og være sårbare. I perioder med lavpunkter værdsætter de venner, der påskønner dem for, hvad de er, ikke for hvad de præsterer. Autentiske ledere føler, at deres støtteteams yder bekræftelse, rådgivning, perspektiv og opfordrer til retningsændringer efter behov.

Hvordan opbygger man et støtteteam? De fleste autentiske ledere har en multifacetteret støttestruktur, som omfatter deres ægtefælle eller samlever, familie, mentor, nære venner og kollegaer. De opbygger deres netværk over tid, da erfaringer, delt fortid og åbenhed over for folk tæt på dem skaber den tillid og tiltro, som de har brug for i tider med problemer og usikkerhed. Ledere skal give lige så meget igen til deres støtter, som de får fra dem, så gensidigt gavnlige relationer kan udvikle sig.

Det begynder med, at du har mindst én person i dit liv, som du kan være helt dig selv sammen med, på godt og ondt, og stadig blive accepteret af uden forbehold. Ofte er den person den eneste, der kan fortælle dig den nøgne sandhed. De fleste ledere har deres tætteste forhold til deres ægtefælle, selv om nogle udvikler denne forbindelse med andre familiemedlemmer, en nær ven eller en betroet mentor. Når ledere kan regne med betingelsesløs støtte, er de mere tilbøjelige til at acceptere sig selv, som de virkelig er.

Mange ledere har haft en mentor, der har ændret deres liv. De bedste mentorinteraktioner udløser gensidig læring, udforskning af ensartede værdier og delte fornøjelser. Hvis man kun er på udkig efter at få en håndsrækning fra sin mentor i stedet for også at være interesseret i sin mentors liv, holder forholdet ikke særlig længe. Det er forbindelsens gensidige karakter, der opretholder den.

Integrering af dit liv ved at bevare jordforbindelsen

At integrere de forskellige dele af livet er en af de største udfordringer, ledere står overfor. For at leve et liv i balance skal man forene alle de elementer, der udgør ens liv – arbejde, familie, lokalsamfund og venner – så man kan være den samme person uanset omgivelserne. Tænk på dit liv som et hus med et soveværelse til dit privatliv, et kontor til dit professionelle liv, et alrum til din familie og en opholdsstue til at dele med dine venner. Kan du rive væggene ned for at forene disse rum og være den samme i dem alle?

Som John Donahoe, chef for eBay Marketplaces og tidligere global administrerende direktør for Bain, understregede, så betyder det at være autentisk at bevare en fornemmelse af én selv, uanset hvor man er. Han advarer:

- Verden kan forme dig, hvis du giver den lov. For at kunne mærke dig selv i dit liv skal du foretage nogle bevidste valg. Nogle gange er valget rigtig svært, og man begår mange fejl.

Autentiske ledere har en stabil og selvsikker tilstedeværelse. De er én person den ene dag og en anden den næste. Integration kræver disciplin, især i stressede perioder, hvor det er let at blive reaktiv og falde tilbage i dårlige vaner. Donahoe tror på, at integrering af hans liv har gjort ham i stand til at blive en mere effektiv leder.

- Nirvana findes ikke, udtaler han. Kampen er konstant, da kompromiserne ikke bliver lettere i takt med, at man bliver ældre.

Men for autentiske ledere er privatliv og arbejdsliv ikke et nulsumsspil. Som Donahoe siger:

- Jeg er i dag ikke i tvivl om, at mine børn har gjort mig til en langt mere effektiv leder på arbejdspladsen. At have et stærkt privatliv har gjort hele forskellen.

Ledelse er et stressende arbejde. Der findes ingen måde at undgå stress på, når man er ansvarlig for mennesker, organisationer, resultater og håndtering af omgivelsernes konstante usikkerhed. Jo højere man stiger i graderne, jo større frihed har man til at kontrollere sin skæbne, men dermed også et højere niveau af stress. Spørgsmålet er ikke, om du kan undgå stress, men hvordan du kontrollerer stress for at bevare din ligevægt.

Autentiske ledere er konstant bevidst om vigtigheden af at bevare jordforbindelsen. Ud over at tilbringe tid med deres familie og nære venner sørger autentiske ledere for at få trænet, at have en spirituel praksis, at arbejde for lokalsamfundet og at vende tilbage til de steder, hvor de voksede op. Det er alt sammen med til at bevare deres autenticitet, hvilket er afgørende for deres effektivitet som ledere.

Sådan gør du andre til ledere

Nu har vi diskuteret processen med at udforske dit autentiske lederskab, så lad os se på, hvordan autentiske ledere gør folk i deres organisationer i stand til at opnå bedre langsigtede resultater, hvilket er alfa og omega for alle ledere.

Autentiske ledere ved, at lederskab ikke handler om deres egen succes eller om at få loyale underordnede til at følge dem. De ved, at nøglen til en succesrig organisation er at have stærke ledere på alle niveauer, også der hvor der ikke er nogen direkte underordnede. De sørger ikke bare for at inspirere andre omkring dem, de gør også andre i stand til at træde frem og lede.

Ved at skabe en positiv cyklus hvor resultaterne forstærker effektiviteten af lederskabet, kan autentiske ledere opretholde disse resultater gennem tykt og tyndt. Ledernes succes gør, at talentfulde mennesker tiltrækkes, og medarbejdernes aktiviteter kan ensrettes mod de fælles mål, fordi andre på teamet, når de opfordres til at påtage sig større udfordringer, også begynder at lede. Faktisk er overlegne resultater over en vedvarende periode det ultimative tegn på en autentisk leder. Det er muligt at sikre kortsigtede resultater uden at være autentisk, men autentisk lederskab er den eneste metode, vi kender til, der kan skabe vedvarende, langsigtede resultater.

For autentiske ledere er der særlige belønninger. Ingen individuel bedrift kan måle sig med glæden ved at lede en gruppe mennesker til at opnå et værdigt mål. Når man krydser mållinjen sammen, vil al den smerte og de lidelser, man har oplevet, hurtigt forsvinde. De bliver erstattet af en dyb indre tilfredshed med at vide, at du har gjort andre stærkere og dermed gjort verden til et bedre sted. Dét er udfordringen og tilfredsstillelsen ved autentisk lederskab.

Oprindeligt offentliggjort i februar 2007.