Hvad er strategi?

I. Operationel effektivitet er ikke strategi

Nu har ledere i næsten to årtier skullet lære at agere efter et nyt sæt spilleregler. Virksomhederne skal være fleksible, så de hurtigt kan reagere på konkurrence- og markedsmæssige forandringer. De skal hele tiden foretage benchmark-analyser for at leve op til best practice. De skal outsource aggressivt for at opnå effektivitetsgevinster. Og de skal pleje nogle få kernekompetencer i kapløbet om at bevare forspringet i forhold til konkurrenterne.

Vores stræben efter produktivitet, kvalitet og hastighed har affødt et bemærkelsesværdig stort antal ledelsesværktøjer og -teknikker: Total Quality Management, benchmarking, tidsbaseret konkurrence, outsourcing, partnerskaber, omstrukturering og forandringsledelse. Selv om de ofte har resulteret i dramatiske driftsforbedringer, har mange virksomheder været frustreret over deres manglende evne til at omsætte disse gevinster til en bæredygtig profitabilitet. Og ledelsesværktøjerne har lidt efter lidt, næsten umærkeligt, overtaget strategiens plads. Efterhånden som lederne presser på for at blive bedre på alle fronter, bevæger de sig længere og længere væk fra de velfungerende konkurrencepositioner.

Operationel effektivitet: Nødvendigt, men ikke tilstrækkeligt

Både operationel effektivitet og strategi er afgørende for overlegen performance, som i sidste ende er enhver organisations primære mål. Men de fungerer på vidt forskellige måder.

Et firma kan kun klare sig bedre end konkurrenterne, hvis det kan etablere en differens, som det kan bibeholde. Det skal levere større værdi til kunderne eller skabe en sammenlignelig værdi til lavere pris – eller begge dele.

Operationel effektivitet betyder, at man udfører nogle aktiviteter bedre, end konkurrenterne udfører dem. Operationel effektivitet henviser til et hvilket som helst antal praksisser, der sætter en virksomhed i stand til at udnytte sine input bedre. Strategisk positionering betyder derimod, at man udfører nogle andre aktiviteter end konkurrenterne eller udfører de samme aktiviteter på nogle andre måder.

Det er indprentet i ledernes hjerne at lave løbende forbedringer. Men de værktøjer, der kræves for at kunne gennemføre dem, får virksomhederne til at gribe til efterligninger og homogenitet. Lederne har gradvist ladet den operationelle effektivitet fortrænge strategien. Resultatet er nulsums-konkurrence, statiske eller faldende priser og et pres på omkostningerne, der skader virksomhedernes evne til at foretage langsigtede investeringer i deres forretning.

II. Strategi bygger på unikke aktiviteter

Konkurrencestrategi handler om at være anderledes. Det betyder, at man bevidst vælger et andet sæt aktiviteter med henblik på at levere en helt unik værdiblanding.

Det globale møbelfirma, Ikea, med hovedsæde i Sverige har eksempelvis en klar strategisk positionering. Ikea henvender sig til yngre mennesker, som gerne vil købe moderne møbler til en lav pris. Det, der gør firmaets marketingkoncept til en strategisk positionering, er det skræddersyede sæt aktiviteter, der får det til at fungere.

Oprindelsen til strategiske positioner

Strategiske positioner stammer fra tre forskellige kilder, som ikke gensidigt udelukker, men ofte overlapper hinanden. For det første kan positionering bygge på, at man producerer en undergruppe af en branches produkter eller serviceydelser. Det kalder jeg variansbaseret positionering, fordi det bygger på valget af produkt- eller servicevarianter i stedet for kundesegmenter. Variansbaseret positionering giver økonomisk mening, når en virksomhed bedst kan producere bestemte produkter eller serviceydelser ved hjælp af forskellige sæt aktiviteter.

Et andet grundlag for positionering er at servicere størstedelen af eller alle behovene hos en bestemt gruppe kunder. Det kalder jeg behovsbaseret positionering, som ligger tættere på den traditionelle tankegang, hvor man henvender sig til et bestemt kundesegment. Det opstår, når der findes grupper af kunder med varierende behov, og når man bedst imødekommer disse behov ved hjælp af et skræddersyet sæt aktiviteter. Ikeas kunder er et godt eksempel på en sådan gruppe. Ikea stræber efter at opfylde hele sin målgruppes behov for møbler til hjemmet og ikke bare en undergruppe af dem.

Det tredje positioneringsgrundlag repræsenterer segmentering af kunder, som er tilgængelige på forskellige måder. Selv om deres behov minder om andre kunders, er den optimale konfiguration, der kræves for at nå ud til dem, en anden. Det kalder jeg adgangsbaseret positionering. Adgangen kan være en funktion af kundens geografiske eller størrelsesmæssige forhold – eller af hvad som helst, der kræver et andet sæt aktiviteter, hvis man skal nå ud til kunderne på den bedst mulige måde.

Uanset hvad grundlaget er – varians, behov, adgang eller en kombination af alle tre ting – kræver positionering et skræddersyet sæt aktiviteter.

Nu, hvor vi har defineret positionering, kan vi begynde at besvare spørgsmålet “Hvad er strategi?”. Strategi er udformningen af en unik og værdifuld position, der involverer et anderledes sæt aktiviteter. Hvis der kun var én ideel position, ville der ikke være behov for nogen strategi. Så ville virksomhederne stå over for et enkelt krav – at vinde kapløbet om at opdage og lægge beslag på den. Essensen i strategisk positionering er at vælge nogle aktiviteter, der er anderledes end konkurrenternes. Hvis det samme sæt aktiviteter var det bedste til at frembringe alle varianter, opfylde alle behov og få adgang til alle kunder, kunne virksomhederne nemt skifte mellem dem, og så ville det være den operationelle effektivitet, der afgjorde deres performance.

III. En bæredygtig strategisk position kræver afvejninger

Det, at man vælger en unik position, er imidlertid ikke nok til at garantere en vedvarende fordel. En værdifuld position gør det attraktivt for andre eksisterende aktører på markedet at kopiere den, og det vil de sandsynligvis gøre på én ud af to måder.

For det første kan en konkurrent repositionere sig selv for at komme til at ligne den bedste aktør. Der er dem, der hævder, at konkurrenterne kan kopiere en hvilken som helst markedsposition. Men en strategisk position er kun bæredygtig, hvis der sker afvejninger i forhold til andre positioner.

Afvejninger forekommer af tre grunde. Den første er uoverensstemmelser i virksomhedens image eller omdømme. En virksomhed, der er kendt for at levere én type værdi, sætter måske sin troværdighed over styr og forvirrer kunderne – eller undergraver måske endda sit omdømme – hvis den leverer en anden type værdi eller forsøger at levere to indbyrdes uforenelige ting på samme tid.

Som den anden og vigtigere grund opstår afvejninger af selve aktiviteterne. Forskellige positioner (med deres skræddersyede aktiviteter) kræver forskellige produktkonfigurationer, forskelligt udstyr, forskellig medarbejderadfærd, forskellige færdigheder og forskellige ledelsessystemer.

Endelig udspringer afvejninger også af nogle begrænsninger i den interne koordination og kontrol. Ved at man tydeligt vælger at konkurrere på én måde og ikke på en anden, gør topledelsen de organisatoriske prioriteter helt klare. Virksomheder, der omvendt prøver at være alting for alle kunder, risikerer forvirring i de lavere geledder, fordi medarbejderne forsøger at træffe driftsmæssige beslutninger fra dag til dag uden at have en klar struktur.

Hvis vi vender tilbage til spørgsmålet “Hvad er strategi?”, tilføjer afvejninger en ny dimension til svaret. Strategi er at foretage afvejninger i konkurrencen. Essensen i strategi er at vælge, hvad man ikke skal gøre.

IV. Tilpasningen er drivkraft for både konkurrencefordel og bæredygtighed

Positioneringsvalg bestemmer ikke kun, hvilke aktiviteter en virksomhed skal udføre, og hvordan den konfigurerer de enkelte aktiviteter, men også hvordan aktiviteterne relaterer sig til hinanden. Mens operationel effektivitet drejer sig om at brillere inden for de enkelte aktiviteter eller funktioner, handler strategi om at kombinere aktiviteterne. Den ideelle strategi involverer et helt system af aktiviteter, ikke en samling enkeltdele. Firmaets konkurrencefordel stammer fra den måde, dets aktiviteter passer sammen og forstærker hinanden på. Denne tilpasning holder efteraberne væk ved at skabe en kæde, der er lige så stærk som dens stærkeste led.

Tilpasningstyper

Betydningen af at tilpasse de funktionelle taktikker er en af de ældste tanker inden for strategi. Den er dog gradvist blevet fortrængt på den ledelsesmæssige dagsorden. I stedet for at se virksomheden som en helhed er lederne begyndt at koncentrere sig om ’kernekompetencer’, ’kritiske ressourcer’ og ’nøglefaktorer for succes’. Men tilpasning er rent faktisk en langt mere central komponent i konkurrencefordelene, end de fleste indser. 

Tilpasning er vigtigt, fordi de forskellige aktiviteter ofte påvirker hinanden. En avanceret salgsstyrke får for eksempel en større fordel, når virksomhedens produkt indeholder en overlegen teknologi, og markedsføringen lægger vægt på kundeassistance og support.

Der er tre typer tilpasninger, som ikke gensidigt udelukker hinanden. Den første er simpel konsistens mellem hver enkelt aktivitet (funktion) og den overordnede strategi. Konsistens sikrer, at konkurrencefordelene forbundet med aktiviteterne akkumuleres og ikke undermineres eller udligner sig selv. Det gør strategien nemmere at viderekommunikere til kunder, medarbejdere og aktionærer og forbedrer implementeringen, fordi virksomheden er så målrettet. Den anden type tilpasning forekommer, når aktiviteterne forstærker hinanden. Den tredje type tilpasning rækker ud over aktivitetsforstærkningen og repræsenterer det, jeg kalder optimering af indsatsen.

Koordinering og informationsudveksling på tværs af aktiviteter med henblik på at eliminere overlap og minimere spildte kræfter er de mest grundlæggende typer indsatsoptimering. Der findes dog også nogle mere overordnede niveauer. Valget af produktdesign kan for eksempel eliminere behovet for eftersalgsservice eller gøre det muligt for kunderne selv at udføre deres serviceaktiviteter. Tilsvarende kan koordineringen i forhold til leverandører eller distributionskanaler eliminere behovet for visse interne aktiviteter, for eksempel slutbrugeruddannelse. I alle tre typer tilpasning betyder helheden mere end nogen af de enkelte dele. Konkurrencefordelen udspringer af hele systemet af aktiviteter. Tilpasningen mellem aktiviteterne indbyrdes nedbringer omkostningerne markant eller øger differentieringen.

Tilpasning og bæredygtighed

Strategisk tilpasning af mange aktiviteter er grundlæggende, ikke kun for konkurrencefordelene, men også for bæredygtigheden af fordelene. Det er sværere for en konkurrent at overgå en række indbyrdes forbundne aktiviteter end blot at efterligne en bestemt salgstaktik, en procesteknologi eller et sæt produktfunktioner. Positioner, der er baseret på systemer af aktiviteter, er langt mere bæredygtige end dem, der bygger på individuelle aktiviteter.  

I jo højere grad en virksomheds positionering bygger på aktivitetssystemer med tilpasninger af anden eller tredje type, jo mere bæredygtig vil dens fordele være. Den slags systemer er som regel svære at udrede udefra og derfor svære at efterligne. Og selv om konkurrenterne kan identificere de relevante indbyrdes forbindelser, vil de stadig have svært ved at kopiere dem. Det er svært at opnå tilpasning, fordi det kræver integration af beslutninger og handlinger på tværs af mange selvstændige underenheder. Når aktiviteterne komplementerer hinanden, får konkurrenterne ikke mange fordele ved at abe efter, medmindre de har held til at efterligne hele systemet.

Når man betragter strategi som aktivitetssystemer, bliver det endnu tydeligere, hvorfor organisationsstruktur, systemer og processer skal være strategispecifikke. Omvendt vil man ved at skræddersy organisationen til strategien gøre komplementariteterne mere opnåelige og bidrage til bæredygtigheden.

Derfor bør strategiske positioner også have en horisont på mindst ti år og ikke kun vedrøre en enkelt planlægningscyklus. Kontinuitet afføder forbedringer af individuelle aktiviteter og tilpasning på tværs af aktiviteter, som sætter en organisation i stand til at opbygge unikke kompetencer og færdigheder, der er skræddersyet til dens strategi. Kontinuitet forstærker også en virksomheds identitet.

”Hvad er strategi?”. Nu kan vi give et fuldstændigt svar på det spørgsmål. Strategi er at skabe en indbyrdes tilpasning mellem en virksomheds aktiviteter. Hvis en strategi skal være vellykket, afhænger det af, at man gør mange ting godt – ikke bare et par stykker – og integrerer dem indbyrdes. Hvis aktiviteterne ikke er tilpasset hinanden, findes der ingen klar strategi og ikke ret stor bæredygtighed.

V. Genopdagelse af strategi

Det manglende valg

Hvorfor undlader så mange virksomheder at have en strategi? Hvorfor undlader ledere at træffe strategiske valg? Eller, hvis de har truffet dem på et tidligere tidspunkt, hvorfor lader ledere så ofte strategierne smuldre og blive udvisket?

Det er en almindelig opfattelse, at trusler mod strategien kommer udefra på grund af ændringer i teknologien eller konkurrenternes adfærd. Men selv om eksterne forandringer godt kan være problemet, kommer den største trussel mod strategien ofte indefra. En sund strategi undermineres af et fejlagtigt syn på konkurrenterne, af organisatoriske fejl og især af ønsket om at vokse.

Det kan virke, som om en veldrevet virksomhed burde være i stand til at slå sine ineffektive konkurrenter på alle områder samtidig. Fordi ledere i den populære managementlitteratur har læst, at de ikke behøver foretage afvejninger, har de efterhånden fået den machoindstilling, at det vil være et svaghedstegn at gøre det. Uberørt af prognoserne om hyperkonkurrence øger lederne selv risikoen for det ved at imitere alt ved deres konkurrenter. Ansporet af en revolutionær tankegang jagter de enhver ny teknologi for dens egen skyld.

Ledere har i de sidste ti år oplevet et større og større pres for at levere håndgribelige og målelige performanceforbedringer. De beroliger sig selv ved at gennemføre programmer for operationel effektivitet, som da også medfører fremskridt, men den tydelige profitabilitet lader vente på sig. Businesslitteraturen og konsulenterne oversvømmer markedet med informationer om, hvad de andre virksomheder foretager sig, og forstærker derved best practice-mentaliteten. Mange ledere bliver fanget i kapløbet om at styrke den operationelle effektivitet og forstår simpelthen ikke behovet for at have en strategi.

Lederskabets rolle

Udfordringen med at udvikle eller genetablere en klar strategi er ofte primært af organisatorisk art og afhænger af lederskabet. Når der er så mange kræfter i spil, som modarbejder, at organisationerne træffer valg og foretager afvejninger, er en klar, intelligent struktur som rettesnor for strategien en nødvendig modvægt. Derudover er det afgørende at have stærke ledere, som er villige til at træffe valg.

Lederskabet er i mange virksomheder degenereret til en orkestrering af operationelle forbedringer og indgåelse af aftaler. Men lederens rolle er bredere og endnu vigtigere end dét. Kimen i den daglige ledelse er strategi: At definere og viderekommunikere virksomhedens unikke position og foretage afvejning og tilpasning af de forskellige aktiviteter. Lederen skal skabe den fornødne disciplin for at kunne afgøre, hvilke brancheændringer og kundebehov virksomheden vil reagere på, samtidig med at man undgår organisatoriske afledninger og vedligeholder virksomhedens særpræg. Der vil også på de lavere niveauer hele tiden være et pres for at gå på kompromis, slække på afvejningerne og efterligne konkurrenterne. En af lederens opgaver er at lære andre i organisationen om strategi – og at sige nej.

Strategien gør valgene om, hvad man ikke skal gøre, lige så vigtige som valgene om, hvad man skal gøre. Det er faktisk en anden lederfunktion at afstikke grænser. Det er lige så grundlæggende for udviklingen af en strategi at beslutte, hvilken målgruppe af kunder, varianter og behov virksomheden ikke bør servicere. Strategi kræver altså konstant disciplin og klar kommunikation. Faktisk er en af de vigtigste funktioner i en eksplicit, viderekommunikeret strategi at vejlede medarbejderne i at træffe nogle valg blandt de muligheder, der opstår på grund af afvejninger i deres individuelle aktiviteter og daglige beslutninger.

Ledere skal klart skelne mellem operationel effektivitet og strategi. Begge dele er væsentligt, men har forskellige dagsordener.

Den operationelle dagsorden involverer løbende forbedringer overalt, hvor der ikke er nogen afvejninger. Hvis man undlader det, skaber det en sårbarhed, selv for virksomheder med en god strategi. Den operationelle dagsorden er det rigtige sted at sørge for konstant forandring, fleksibilitet og en utrættelig indsats for at opnå best practice. Den strategiske dagsorden er derimod det rigtige sted at definere en unik position, foretage klare afvejninger og stramme op på tilpasningen. Det involverer en vedvarende søgen efter, hvordan man kan forstærke og udbygge virksomhedens position. Den strategiske dagsorden kræver disciplin og kontinuitet; dens fjender er afledninger og kompromiser.

Oprindeligt publiceret i november 1996.