Ordblind tømrer blev leder og milliardær: “Så fik jeg den her vilde tanke, at jeg skulle ind og sidde på kontor”

Tysk slap han helt for. Engelsk var en katastrofe. Og der var fejl i halvdelen af ordene, når han fik diktat tilbage i dansk. Bagerst i klassen blev Michael Mortensen til gengæld rigtig god til at skrive af efter sidemanden Jesper. Og han glædede sig altid til frikvartererne. De gyldne stunder.

»Jeg elskede det, for der var altid gang i den og mange at være sammen med. Det havde jeg det rigtig godt i. Jeg havde en super skolegang. På en eller anden måde var det altid bare lidt en leg«.

Michael Mortensen fandt de farbare veje. De lå ikke i bøgerne og bogstaverne, der hoppede rundt som uhåndterlige myrer, men i venskaberne og relationerne og i at tage med sin far ud og udrette noget med hænderne.

Min far havde et lokalt byggefirma, så det var naturligt for mig at være med ude. Vi byggede i alle ferier, og jeg befandt mig rigtig fint og tjente gode penge. Det kostede 5.000, hvis man skulle have mureren til at lægge et tag op, og så kunne jeg få 2.500, hvis jeg kunne gøre det. Når man arbejder i alle ferier, blev det til mange penge. Der var mange ferier i folkeskolen«, griner Michael Mortensen.

Men ellers handlede det i skolen mest om at slippe udenom. Og ingen voksne var for alvor bekymrede, for allerede der tjente drengen flere penge end sin lærer.

»Jeg tror, de allesammen havde en følelse af, at jeg nok skulle klare mig. Så jeg gled hele vejen gennem skolen uden rigtigt at lave noget«.

Lavet noget har han så gjort siden. Michael Mortensen har opbygget ─ og været engageret i ─ en lang række virksomheder inden for byggeriet – med entreprenør- og ejendomsselskabet CASA A/S som kronjuvelen. Hans evner til at forstå mennesker og hans tro på, at man kan finde sin egen vej, har gjort ham til byggematador, iværksætter og milliardær.

Michael Mortensen kunne ikke stave, men han dyrkede det, han var bedst til: Relationer.

Per var den første

Allerede som 13-årig grundlagde Michael Mortensen sit eget firma ─ det, der i dag har vokset sig til ejendomsselskabet ─ CASA A/S. Efter at have snoet sig uden om specialklassen og leget sig igennem folkeskolen gik han i lære som tømrer. Efter fyraften knoklede han med sit eget firma. Lavede huse, diskoteker og butikker i Horsens og omegn. Bar betonplader på 100-120 kilo (løftegrej var mest for tøsedrenge dengang) og købte og renoverede som 18-årig en villa til sig selv ude i Stensballe. Her boede vennerne ─ stadig hjemme hos deres forældre.

»De læste på handelsskolen og gymnasiet, så mit hus blev ligesom klubhuset. Stakkels naboer«. 

»Alt papirarbejdet var bøvlet for mig. Regninger og den slags. Det tog alt for lang tid, og det, jeg sendte ud, så simpelthen så ringe ud. Så jeg hyrede Per, som var en af mine gode venner«.

Per blev Michael Mortensens første medarbejder.

»Per kunne lave det på no time. Det var nok første gang, det gik op for mig, at det er vigtigt at finde gode folk og lade dem klare det, du ikke selv kan«.

Siden har mange gode folk arbejdet for Michael Mortensen. I dag kan han kigge ud af glaspartierne i CASA-hovedkvarteret på havnen i Horsens og se sit byggeri overalt. Det er gået sådan, fordi han turde gå ind i en verden, der ikke umiddelbart var hans. Sætte sig på et kontor. I lederstolen.

»Det havde jeg ikke spået, da jeg gik ud af 9. klasse«, som han siger.

En vild tanke

Trods læsebesvær tyggede Michael Mortensen som barn sig igennem Børsen om aftenen. Her blev han inspireret af historierne om de tunge drenge.

- Jeg kunne se, at andre kunne drive det videre, og syntes, det var mega spændende. Jeg kan huske, Riskjær udgav en bog om aktier og obligationer, da han gik i gymnasiet, og jeg tænkte: Jeg må også kunne noget mere. I en eller anden form.

FM-Huse, som Michael Mortensen drev med sin far, havde nemlig travlt der i starten af 90’erne. Der var brug for ansatte, og de hyrede flere og flere tømrere ind:

»Så sagde min far: ”Jeg kan ikke med alle de der medarbejdere”. Han havde det ikke godt i det, for det var det modsatte af, hvad han havde gjort: Drevet sit firma alene, i mindre skala«.

Men det buldrede derudaf.

»På det tidspunkt byggede vi 50 huse om året. Jeg støbte selv, lagde gasbeton, tagsten … det hele. Og solgte husene om aftenen. Der var ikke flere timer i døgnet. Hvordan skulle jeg komme videre? Så var det, jeg fik den her vilde tanke om, at jeg skulle ind og sidde på kontor«.

Kan mærke mennesker

I lederpositionen på kontoret ─ langt fra byggepladserne ─ skulle Michael Mortensen nu finde sin vej. I en verden, der var fremmed for ham.

På kontoret var det salg, indkøb, tegning, byggetilladelser, jura. Og alt papirarbejdet, hvor der skulle skrives, var jo et handicap for mig, så det skulle jeg have folk til«.

Her kom hans evner udi disciplinen menneskekundskab ham til gode. For han har altid dyrket relationerne. Og når han skal hyre folk, har han en veludviklet sans for, om den, der sidder over for ham, er et menneske, der kan give noget til virksomheden, siger han.

»Jeg synes jo, jeg kan mærke, om folk har den her … Er de indstillet på at være en del af et hold og måske yde ekstra i perioder? Og om jeg kan have tillid til dem«.

Hvordan kan du mærke det?

»Det ved jeg ikke«, griner han. 

»Jamen altså, det er en fornemmelse. Forholdsvis tit, når jeg har mærket det, er det rigtigt. Tag Brian Langvad, som er direktør i Hybel i dag. Da jeg i sin tid ansatte ham, var han nede ved Stark. Og hvis man ringede klokken 5:00 om morgenen, så var der en, der hed Brian, som tog telefonen. Og de åbnede klokken 7:00.

Så da Michael Mortensens selskab voksede, og han skulle have én til at styre det med indkøb, var det naturligt at gribe ud efter pligtopfyldende Brian.

»Han havde en samvittighed. Hvis du havde et problem, blev det løst. Ellers ringede han og sagde, han ikke kunne løse det. Jeg plejer at sige: Det er ingen skam ikke at kunne nå det. Men det er en skam ikke at ringe tilbage og sige det. For så sker der det, at der kommer nye håndværkere ind, selvom vvs’eren ikke er færdig. Og så er det næste hold håndværkere måske kørt til Hjørring med beton, og beton har det med at stivne …«

Gør folk smådumme

Med beskrivelsen af en stivnet byggeproces demonstrerer Michael Mortensen en af sine andre veludviklede lederkompetencer: Virkelighedsforståelse. Han har ikke gennemført en længere akademisk uddannelse, men han har gået derude. På pladserne. Løftet og knoklet. Og han kender arbejderne og ved, hvad der kan give dem bøvl og skabe utilfredshed. 

»Jeg påtager mig at være garant for, at vi ikke får indført ting, som er for langt fra virkeligheden. Nogle af vores kollegaer i branchen har indført krav om stofhandsker. Det er jo, fordi der sker nogle skæreskader. Men folkene ude på pladserne, de synes, det er håbløst. Man siger jo lidt til de her mennesker. Vi har besluttet, at I altid skal have briller og handsker på. Om det så er 30 grader, eller I laver noget, hvor det ikke er relevant. Der, mener jeg, man bør have tillid til, at folk kan tænke selv. Jeg tror ikke på, du får de bedste medarbejdere, hvis du fratager folk muligheden for at tænke. Så gør du som leder folk smådumme, og nogle gange oplever jeg, at der sidder nogle i et bestyrelseslokale, som ikke aner, hvordan det foregår ude på arbejdspladserne«.

Tvunget til kontroltab

Michael Mortensen har erfaret, hvor vigtigt det er for motivationen, at folk får lov at tage ansvar uden at blive kontrolleret. Det kræver, at man som leder har tillid til andre mennesker. Der har han på grund af sit handicap ikke haft andre valg, siger han. Tillid er en betingelse for, at han overhovedet kan være leder. Når der er noget, der skal skrives, er det ude af hans hænder. Så må han bare regne med, at nogle ordner det. I sidste ende giver det en konkurrencefordel, mener han.

»Jeg ser folk, der rent bogligt er væsentligt dygtigere end mig, men som ender med at sidde med meget selv, fordi de ikke kan slippe kontrollen. Jeg har været nødt til at sige: Tingene bliver ikke nødvendigvis lavet, som jeg selv ville. Måske bliver de lavet bedre. Det kan også være, de bliver lavet dårligere. Men der sidder altså én, som gør det her 100 procent, fordi han har fået ansvaret. De gode medarbejdere gider ikke, at man blander sig og holder øje. Så smutter de«.

Klar i spyttet

Gennem årene har Michael Mortensen skullet skrue de rigtige teams sammen, og få dem og virksomheden til at blomstre. Som leder har han én hovedregel, når han starter noget: Vær klar i spyttet over for medarbejderne.

»Jeg starter altid med at sige: Målet er at blive de bedste og få lavet en virksomhed med spændende jobs. Det kræver, at vi udskifter poster undervejs. Så der kan altså komme én med bedre kompetencer, der overtager dit job. I økonomidelen i CASA har vi skiftet ud tre gange. Der startede én, så kom der en økonomichef, men den anden er her stadig. Nu er der så kommet én over den økonomichef, men de to andre er her stadig. Det giver dig som medarbejder en faglig udfordring, når der kommer én, som er dygtigere. Men hvis du som leder ikke har sagt fra starten, at der vil blive rokeret, så bliver det sådan lidt ... Ahr, så kan den blive lidt svær den snak«.

Selv har Michael Mortensen ladet sig skifte ud flere gange. Sidste år overlod han posten som administrerende direktør i CASA A/S til Torben Modvig.

»Det havde jeg det fint med. Jeg er også lettet. Jeg har bevæget HusCompagniet til noget og CASA til noget, som var højere, men…. det var den rette beslutning at overlade posten. Så det gælder alle inklusive mig selv«.

Tag den personligt

At være bevidst om egne begrænsninger har Michael Mortensen lært fra barnsben. En begrænsning er det skriftlige. Derfor sender han aldrig lange mails om dit og dat. I stedet tager han den up front, hvis der er en sag om chikane på en byggeplads, en sur medarbejder eller andet ”konfliktstof”.

»Når du tager den personlige samtale, er der langt større sandsynlighed for, at du finder ud af, hvad der er op og ned. Når du sender en mail, aner du jo ikke, hvor personen er. Så jeg vil mene, det er en fordel«.

Sådan har han altid gjort. Ringet til folk eller mødt dem. I den skriftlige dialog har man ingen fornemmelse af det menneske, der er i den anden ende, synes han. Hvor befinder vedkommende sig fysisk, når han ser mailen? Og hvor er han følelsesmæssigt?

Der er nogle gange, hvor jeg ringer op til folk og siger: ”Jeg har fået den her mail i weekenden om det og det”. Så siger de: ”Nej, nu skal du høre, det var ikke så slemt alligevel. Det har allerede lagt sig”. Ofte er det så let at være vred på mail. Det er sværere, når du står over for folk, så kan du mærke dem«.

Provokerende at sende HR

Michael Mortensen er en mand, folk kender og har en holdning til i Horsens og omegn, og mange skriver til ham.

»Jeg bygger overalt, og folk mener noget om mig uden at have mødt mig. Nogle gange mener de noget mærkeligt. Og det er faktisk mærkeligt, at de kan mene det, for de kender mig jo ikke. Så kan jeg godt finde på at ringe den pågældende person op og sige: ”Det er jeg da ked af, du mener” … ”Ahr”, siger de så, ”men det er også fordi”. Så bliver folk overraskede over, at jeg bare ringer, og at der er et menneske bag. Men sådan har jeg altid gjort«.

Når man ikke kan skrive, må man ringe eller møde op. Og personligt nærvær er generelt en god ting, mener Michael Mortensen. Derfor skal kontakten mellem medarbejdere og ledere i hans virksomheder også være nærværende. Er der en sag med en medarbejder ─ et personligt problem for eksempel ─ så skal lederen, der har ansvaret, selv tage snakken.

»Ikke noget med at sende en fra HR, som ikke kender det menneske, det handler om. Det ville jeg ikke selv bryde mig om. Det ville jeg faktisk føle som en provokation

Ingen skal afskæres

Det skal være rart og sjovt at komme på arbejde, mener byggematadoren, der i dag er så privilegeret, at han kan lave det, som, han selv synes, er sjovest. Og han har det sjovest, når han bliver udfordret.

»Ellers brænder jeg lidt ud. Jeg har altid skullet udfordre mig selv. Mit udgangspunkt i skolen var jo ikke det bedste«.

Bestyrelsesarbejde ─ som rummer en del læsning og skrivning ─ er noget af det, han har kastet sig over. En bumpet vej for en ordblind. Men han er kørt ned ad den alligevel. Senest har han fået bestyrelsesformandsposten i Flügger, som er et børsnoteret selskab.

»Der var ellers flere, der sagde, at det kunne jeg ikke. Men jeg har bare måttet bede om nogle ting. Jeg skal have en betroet medarbejder, jeg kan ringe til, og som kan hjælpe mig med at skrive. Alt mit læsestof kommer på engelsk, og der er ikke andet at gøre end at prøve. Er det for svært, så kan jeg få det oversat. En anden kunne nok gøre det på tre timer. Jeg må så bruge seks. Men så er det min vej. Jeg mener ikke, man skal afskæres, fordi man ikke lige har den lange uddannelse«.

Her kommer vi til en af Michael Mortensens kæpheste: Ingen skal udelukkes.

»Hvorfor skal én, der gerne vil være tømrer, være god til engelsk? Så siger nogle: Det er, fordi brugsanvisningen står på engelsk. Okay? Jeg har egentlig klaret mig ganske fint. Og der er altid en i gruppen, der kan engelsk. Så må man jo bede om hjælp. Hvis alternativet er, at du leder de unge ud i ufaglærthed. Det er ikke i orden. Det kan jeg sgu få helt ondt i maven af. Nogle af de dygtigste håndværkere, jeg kender, de kan hverken læse eller skrive«.

”Jørgens Hotel”

Michael Mortensen kan heller ikke skrive. Om aftenen sidder han med diktafonen i sin telefon og læser budskaber ind, som robotten i computeren så får ned på skrift.

»Selvom jeg kan læse et ord og har set det 1.000 gange, så kan jeg ikke skrive det. Det er faktisk tit, at min stavekontrol ikke kan finde ordet, fordi det er stavet så hamrende forkert«, griner han.

»Men når jeg så hiver det ind i diktafonen, så skriver systemerne det for mig. Det er bare for at sige: Du finder jo en vej«.

Det er ikke, fordi det ikke er irriterende at have et skrivehandicap. For eksempel foregår der i dag meget på sociale medier, hvor Michael Mortensen også gerne vil bidrage. Det gør han så bare.

»Jeg kommer aldrig til at skrive en hel masse opslag, men indimellem gør jeg det. Så kommer min kone, der er jurist, og siger: ”Michael, det står jo helt galt det der”. Men det er jeg kommet over. Hvis det er et eller andet vildt vigtigt, kan det være, jeg får andre til at skrive det. Men ellers skriver jeg det bare. Og som han siger: Folk kender ham, så de ved godt, den er gal.

»Der var en dag, jeg havde været på Jørgensens Hotel, og så skrev jeg Jørgens Hotel. Folk skreg af grin«.

Et godt menneske

Michael Mortensens egen analyse af, hvorfor det er gået ham så godt, er, at han er god til mennesker. Til relationer. Han udstråler lyst til at være sammen med andre, og det smitter af, så han får bygget arbejdspladser, som er “steder, der er rare at være”, som han siger.

»Har man gode kollegaer, bliver udfordret og ved, at ens arbejdsplads hjælper, hvis der sker én noget, så er det da et sted, jeg godt kunne tænke mig at være. Og det er godt købmandskab, for du får medarbejdere, der performer bedre. Nogle siger: ”Det er så nemt at sige, men det er svært at udføre”. Men jeg synes ikke, det er verdens sværeste ting at udføre. Det er derfor, jeg kan finde ud af det, ha ha!«

Ligesom i skolegården i folkeskolen har Michael Mortensen som leder evnen til at samle flokken og skabe positiv energi. Måske fordi folk omkring ham kan mærke, at han kan lide mennesker. Måske kan de mærke hans livsfilosofi som en motiverende kraft:

»Når jeg er rundt på skoler og fortæller børn om at være ordblind og leder, så taler jeg især om, at det er fedt og cool at være en god kammerat. Vi er ovre i det bløde nu, men jeg tror, at man langt hen ad vejen kan klare sig med at være et godt menneske. Så behøver man ikke få 100 i diktat«.