»Ledelse er mit fag – uanset branche«

På tredje og fjerde sal i en anonymt udseende bygning på Nørrebro i København går en kvinde rundt med energiske skridt. 80 medarbejdere skal hun nå at sige godmorgen til i de hyggelige lokaler med bløde tæpper, hyggekroge og billeder på væggene af børn fra de dele af verden, hvor tilskud fra en dansk sponsor kan ændre liv. 

Stedet er PlanBørnefondens hovedkvarter, og kvinden er fondens administrerende direktør siden 2020, Dorthe Petersen. Turen går hun hver morgen. For synlig ledelse i sin mest konkrete form er en af de vaner, hun har taget med fra sine tidligere lederjobs i blandt andet flere ministerier, konsulentbranchen og senest seks år i Meyers Madhus.

»Jeg har bevæget mig inden for det, jeg selv kalder hele Bermuda-trekanten: det offentlige, det private og nu en NGO,« griner Dorthe Petersen.

For nogen kan Dorthe Petersens karriere se eksotisk ud netop på grund af de forskellige brancher og dele af arbejdsmarkedet. Men for den 53-årige direktør hænger trekanten smukt sammen. 

I det offentlige lærte hun blandt andet det politiske system at kende, ”stod i lære som bureaukrat” og fik hardcore faglig erfaring med at lave finanslov. I konsulentverdenen arbejdede hun kommercielt, men stadig ind mod det offentlige – og hos Meyers kombinerede hun det kommercielle med en slags mini-NGO, da hun arbejdede med blandt andet børn og madkultur. Og altid med ledelse.

»Det er i dette job for alvor gået op for mig, at ledelse er mit fag. Jeg sidder med topdygtige medarbejdere, som jeg skal få til at shine. Jeg har en faglig holdning og kan hjælpe dem, men jeg er ikke dybt nede i programmerne. Jeg leder,« siger Dorthe Petersen.

Ordet på bordet

Ud over synlig ledelse, har hun taget tydelige mål og direkte kommunikation med fra job til job.

»Jeg er selv meget direkte og har sagt meget klart her, at jeg ikke vil have sladder i krogene. De må hellere komme og spørge mig, hvorfor vi gør sådan – vi skal have ordet på bordet,« siger hun.

Når Dorthe Petersen har haft forholdsvist let ved at overføre sin ledelsesstil fra en type job til et andet, er det blandt andet fordi medarbejdergrupperne har lignet hinanden, siger hun. 

»Jeg har altid haft meget dedikerede medarbejdere med mange følelser, og der har været en del primadonnaledelse,« siger Dorthe Petersen.

Noget er dog også nyt. En af de nye ting, hun har bragt ind i sin ledelse i PlanBørnefonden, er KHI’er, Key Human Indicators, efter inspiration fra den danske læge Imran Rashid og hans tanker om humane fællesskaber og mærkbar ledelse. KHI’er er forudsætninger for, at mennesker kan performe i teams og kan for eksempel være psykologisk tryghed, struktur og klarhed eller mening med arbejdet.

»KHI’er handler om tillid og kontrakter med hinanden, så vi får et ekstra lag på vores almindelige mål, som vi selvfølgelig også har,« siger Dorthe Petersen.

Fordi hun selv er meget visuelt indstillet, er både KPI’er og KHI’er afbilledet på et træ.

»Stammen er vores store mål, og hver afdeling har en gren. Hvis den gren visner, visner hele træet. Det bruger vi meget. Men det var ikke helt nok. Da jeg læste bogen af Imran Rashid, kunne jeg se, at der manglede noget, og så satte vi et hjerte på træet,« siger Dorthe Petersen og fortsætter: 

»Vi arbejder også med roller og ansvar. Jeg bruger DR’s Rejseholdet som billede. Når rejseholdet rykker ud, ved alle hvad de skal lave – IP og Fishcer ved præcis, hvad deres opgave er, for ellers bliver der klumpspil på midten,« siger Dorthe Petersen.

Også en særlig indsats over for ledergruppen er ny for hende.

»Der er mange fagligheder og afhængigheder her, og der har tidligere været arbejdet meget i siloer. Noget af det første, jeg gjorde, var at lave ny organisation og management. Da jeg kom, var der mange ledere, men de hed noget forskelligt. Nogle var også medarbejdere, der var blevet forfremmet, og det kræver noget at lede. Nu er alle ”head” af deres område, og jeg har dannet en executive management-gruppe med to stærke direktører, hvis primære opgave er, sammen med mig, at sikre sammenhæng på tværs af organisationen. Sammen har vi har skabt en code of conduct for ledelse. Det har der været et stort behov for,« siger Dorthe Petersen.

En ny tid for NGO’er

Dorthe Petersen har med andre ord professionaliseret den store NGO. 

»Jeg har bygget en digital afdeling op, så vi kan analysere på data og forstå vores 50.000 sponsorer, så vi kan fastholde dem. Vi har også afrapportering på visuelle dash boards. Den professionalisme skal til, for at vi kan fokusere på det, vi skal, og derigennem skabe en bedre verden,« siger Dorthe Petersen.

Trods den hyggelige stemning er der altså ikke meget ’blødt’ ved at være i en NGO.

»De, der har arbejdet i NGO-verdenen i lang tid, skal da nok lige vænne sig til det, men jeg kan se, at mine kollegaer også ansætter nogle andre typer end før. Noget ligger også i sproget. Vi kan godt sige ”KPI” her, og vi kan også sige ”Must win battles”. Det må bare ikke blive hult, noget man kan læse fra side 1 i CBS-bogen,« siger Dorthe Petersen.

Mens Dorthe Petersen altså har bragt forretningsforståelse, netværk og strategisk tænkning ind i sit nye job, er der også ting, hun ikke tager med fra sine tidligere domæner.

»Den fokus på Excel-ark, vi var drevet af til sidst i Meyers, tager jeg slet ikke med. Jeg har heller ikke brug for en form for hierarki, hvor man ikke kan anerkende hinanden. Folk her ved godt, at jeg er den i sidste ende, men jeg tror og håber, de opfatter miljøet som meget uhøjtideligt,« siger Dorthe Petersen, der trives godt med den omgangsform:

»Nogle af medarbejderne her har været mere autoritetstro før og villet gøre det hele færdigt og perfekt, inden de viste det frem. Til dem har jeg sagt, at de skal komme og få noget stalddørssparring i stedet. Fejl kan jo også føre til innovation, så det er vigtigt, at man ikke er bange for at komme og bede om hjælp,« siger hun.

Naturligt at tale om ligestilling

Dorthe Petersen er også godt tilfreds med at have efterladt sit forrige job, når det gælder ligestilling.

»Her har jeg en kvindelig formand og næstformand. Vi er enige om, at kvinder kan bringe noget andet til bordet end mænd; ikke omsorg, for det skal vi ikke bedrive. Men vi skal være ordentlige,« siger Dorthe Petersen:

»Stine (Bosse, formand for bestyrelsen i PlanBørnefonden, red.) sagde for eksempel for nylig til et budgetmøde: ”Det her budget er ambitiøst, og det skal vi være. Men vi kommer ikke og slår jer, hvis I ikke når det.” Det er god ledelse. Jeg skal nok nå det, men jeg har skuldrene nede, når hun siger sådan, og så præsterer jeg bedre,« siger Dorthe Petersen.

Hun glæder sig over, at det i PlanBørnefonden er muligt at tale om ligestilling helt naturligt.

»Vi kæmper jo for ligestilling ude i verden, så vi er vant til at tale om det. På tidligere arbejdspladser kunne man godt blive opfattet som hende, der sad hende i hjørnet og pegede på det,« siger Dorthe Petersen:

»Det bliver taget mere seriøst her.«

Aldrig blive selvfed

Da det er blevet sidst på eftermiddagen, skal Dorthe Petersen rundt på etagerne i Mimersgade igen for at sige farvel til medarbejderne. På vejen hjem tænker hun over, hvordan dagen er gået.

»Man må aldrig blive selvfed på sin ledelse, og det kan ske for alle, også mig. Så jeg har lavet en regel for mig selv om, at når jeg cykler fra arbejde, skal jeg tænke over, hvad jeg har gjort godt, og hvad jeg kan blive bedre til,« fortæller hun. 

I dag er hun optaget af en sparring med en medarbejder, som ikke er gået helt efter planen.

»Her var jeg ikke helt tydelig på målet med opgaven, så den gav måske ikke den rigtige retning,« funderer hun. 

Til gengæld er hun godt tilfreds med et ledermøde, hvor der blev delt nogle svære ting. 

»Jeg kan mærke, at kulturen er begyndt at ændres her. Vi taler sammen, udvikler mål sammen, deler viden, bruger hinanden og danner et fælles ’vi’,« siger hun.