»Jeg bruger mindst muligt energi på formuleringerne og mest mulig på budskabet«

Da Nille Klæbel for et halvt år siden tiltrådte sin stilling som CEO i den svenske medicinalvirk­somhed Atlas Antibodies, fik hun for første gang i ti år sit eget kontor. Et stort hjørnekontor med en tung trædør, som kun kunne åbnes med en kode. Det første, hun gjorde, var at udskifte den med en glasdør – uden lås.

»Transparens er vigtig, hvis du vil skabe tillid til organisationen, også helt konkret. Jeg vil have, at man skal kunne se ind til mig, og for det meste står døren åben,« siger Nille Klæbel, der som topchef er bevidst om, hvilket signal hun sender om sig selv og sin rolle.

»Når du træder ind i en ledelsessituation, især som ny, lægger folk altid noget ind i din rolle, som du ikke har noget med at gøre. Du træder i fodsporene på andre, og der ligger nogle impli­citte forventninger. Så skal du selv til at forme jobbet og vise, hvem du er som leder. 

Og jeg er ikke en leder med en bankboksdør,« griner Nille Klæbel.

I sit job som CEO har hun selvsagt formel ledel­sesret. Men hun ved fra hele sin karrierevej, at ægte ledelse ikke nødvendigvis kommer i kraft af stjernerne på skuldrene.

»For mig handler personlig gennemslagskraft om, at man får folk til at følge sig. Det er rigtig meget det, ledelse handler om, hvad enten man er formel eller uformel leder. Jeg var produkt­chef i otte år, og der havde jeg ikke et salgsteam, som rapporterede til mig. Men det var vigtigt, at jeg fik mobiliseret sælgerne, så de arbejdede for mit produkt. I de år lærte jeg, hvordan man får folk til at følge en, selv om man ikke kan sige til dem, at de skal. Og som formel leder er det det samme. Folk følger dig ikke, fordi du har officiel ledel­sesret, men fordi du har le­derskab,« siger hun.

Gør, som du siger
I årene som produktchef indgik hun en motivations-mæssig ’kontrakt’ med sælgerne.

»Hvis jeg lavede gode ma­terialer og præsentationer og hjalp til, hvis der var et problem med en kunde, så arbejdede de også for mine produkter. Og så fik vi succes. Alle samar­bejder handler jo om at give og tage noget. Den dynamik skal man forstå,« siger Nille Klæbel.

I dag har hun været formel leder i mange år, blandt andet som nordisk CEO i Philips og nu altså i svenske Atlas Antibodies. Her indgår hun en lignende kontrakt.

»Jeg skal overbevise medarbejderne om, at hvis de går i den retning, jeg beder om, så bliver vi en succesfuld virksomhed og har det sjovt og udfordrende sammen undervejs,« siger hun:

»Forskellige elementer gør, at de tror på det budskab. Et vigtigt element for mig er, at jeg gør, som jeg siger, og siger som jeg gør – I walk the talk. Tillid er noget, jeg skal gøre mig fortjent til, og det er den tillid, jeg står på, når jeg beder folk om nogle nye ting. Så hvis jeg har sagt, at jeg vil inddrage nogle i processen, så inddrager jeg dem. Og hvis vi skal stramme ind og flyve på økonomi-klasse, så gør alle det, også topledel­sen. Det skaber følgeskab,« siger Nille Klæbel.

Et andet element er for Nille Klæbel at sikre, at hendes medarbejdere oplever, at hendes beslutninger giver mening.

»I den virksomhed, jeg arbejder i nu, vokser vi med 30 procent om året. Der sker virkelig man­ge ting – masser af prioriteringer, investeringer og forandringer. Hvis det skal give mening, er medarbejderne nødt til at kunne se, at tiltage­ne er vigtige i forhold til et bestemt mål.«

På det helt konkrete plan arbejder Nille Klæbel med forskellige virkemidler, når hun skal have medarbej­dere eller kolleger til at lyt­te. Det vigtigste er at sæt­te sig ind i modtagernes ønsker og behov. Uanset om det er et ledermøde med 10 deltagere eller en præsentation for 700.

»Jeg tænker altid over, hvad deres agenda er, og hvordan jeg kan få dem med på, at det er godt for dem at gå i min retning. Jeg tilpasser også sproget; hvis jeg taler meget bredt, har jeg ikke en masse grafer og komplicerede tal med, men det har jeg måske, hvis jeg taler med topledelsen eller finansaf­delingen,« siger Nille Klæbel, som også altid arbejder med at kondensere sit budskab:

»Jeg bruger mindst mulig energi på formule­ringerne og mest muligt på budskabet. Ofte starter jeg med enormt mange slides og ender med meget få med meget lidt tekst, men så har jeg været igennem tankeprocessen. Tit er det jo sværere at sige noget enkelt, og hvis jeg ikke kan det, er det fordi, jeg ikke har tænkt det igennem,« siger hun.

Trods den store forberedelse er det ikke altid til at forudsige modtagernes reaktioner.

»Vi havde en workshop forleden, hvor en gruppe fik formuleret noget med innovation, og der skete et eller andet i rummet. Det viste sig, at der havde været et kæmpe traume, før jeg blev ansat. Jeg fik sat min fod ned i noget, som jeg ikke vidste, hvad var,« siger Nille Klæbel.

Den slags situationer kan man ikke gardere sig imod, men vil man have gennemslagskraft, skal man kunne håndtere dem, understreger Nille Klæbel:

»Hvis du kan mærke, at noget ikke virker, for eksempel fordi der er sket noget samme morgen, eller folk stiller kritiske spørgsmål, som du ikke havde forudset, skal du ikke bare køre på med det, du har forberedt. Du skal kunne læse rummet og tilpasse din præsentation.«

Ingen må frygte lederen
Endelig er humor et virkemiddel, der fungerer godt i forskellige sam­menhænge.

»Som CEO kan jeg blive en lidt ophøjet person, og der bruger jeg humor til at vise, at der er et menneske bagved. Jeg fortæller måske, hvad der er sket på vej hen til mødet, eller at jeg har gemt mig i bilen for mand og børn, da jeg skulle forberede mig. Mange tror, at corpo­rate life er noget meget ophøjet, men det ligner altså ikke altid Børsen Executive. Jeg vil gerne tage det højtidelige ud af min rolle, som kan blive lidt for vigtig,« siger Nille Klæbel:

»Min største frygt som leder er, at andre, især mit team, bliver bange for mig. For så får jeg et ekkokammer. Når man er leder for en virksom­hed, står man på kviksand. Jeg er afhængig af andres ærlige feed­back, for jeg kan umuligt have indblik i alle kompleksiteter.«

Derfor viser hun gerne i praksis, at hun ikke er vigtigere end andre i virksomheden.

»Jeg gør en dyd ud af at fylde og tømme opva­skemaskinen, også som forbillede for mit team, for det er et dårligt signal at sende, at ledernes job er så vigtige, at vi ikke kan nå at sætte kop­per på plads. I mit gamle job har jeg også været med til at stå og pakke på lageret, hvis vi havde travlt med at få vigtigt udstyr sendt ud til pa­tienterne eller lignende. Så på den måde hand­ler det for mig om at vise mine værdier meget tydeligt – jeg er en smøg-ærmerne-op-type,« siger Nille Klæbel.

Honning til en regnvejrsdag
At vise sig som et menneske er ikke blot noget, Nille Klæbel selv ønsker, hun prøver også at være rollemodel for sit lederteam, hvad det angår.

»Jeg ønsker, at mine ledere skal være relater­bare for deres medarbejdere, for jeg vil gerne have, at vi ikke dømmer hinanden for hårdt. Hverken den ene eller den anden vej.«

I det hele taget skal det være rart at gå på ar­bejde, der hvor Nille Klæbel er chef.

»Jeg vil gerne nå målet, og det kan man enten gøre meget stresset og ubehageligt, eller man kan have det sjovt undervejs, og det tror jeg på, skaber succes. Men jeg holder også folk an­svarlige for det, vi har aftalt – og det kan nogle gange overraske dem,« siger Nille Klæbel, der ikke desto mindre holder fast i den varme – og søde – stil:

»En af mine ledelsesguruer er Peter Plys, som siger, at man altid skal have en honningkrukke gemt til en regnvejrsdag. Hvis vi har et heldags­møde, skal der være god kaffe og god frokost. Måske har vi også gjort os umage med at finde en øde ø i Skærgården. Det skal ikke kun være produktivt, men også en god oplevelse. Tit slæ­ber jeg også danske wienerbrød med til Stock­holm, selv om det er besværligt, for det bringer noget personligt ind i mødet,« siger hun.

Måden, Nille Klæbel mærker, at det virker, er gennem resultaterne.

»Når jeg ser tegn på, at folk begynder at arbej­de sammen i stedet for at kritisere hinanden, når vi kommer ind hos nogle nye kunder, eller når produktionen begynder at køre på en god måde, så er det beviser for mig. Nogle gange er der også tidligere signaler, hvor vi begynder at have bedre samtaler, folk teamer op, uden at jeg har bedt om det, og så videre. Så bliver jeg helt høj.«