Her har de ansatte maksimal frihed: »Det ville da være ærgerligt at gå glip af gode surf-bølger«

»Lige pludselig gik det op for mig, at jeg altid bare havde gjort, hvad man forventede af mig og havde taget det ene karriereskridt efter det andet uden at tænke over, hvad jeg selv havde lyst til.«

Det er sommeren 2013, og Lars Riis opholder sig på Mallorca.

På dette tidspunkt er den unge Thybo kun sidst i 20'erne, men er på kort tid avanceret til indkøbschef i den amerikanske tøjgigant TJX Companies, som har en svimlende omsætning på 26 milliarder dollar og 265.000 ansatte. Og koncernen har lige tilbudt ham at rykke helt til tops på karrierestigen. Men inden da vil de gerne have ham til at finde ud af med sig selv, om det i virkeligheden er det, han ønsker.

»Jeg blev bedt om at granske mig selv grundigt – sammen med coaches og psykologer – for at finde ud af, hvorfor jeg var blevet den person, jeg var, hvilke værdier jeg havde, og hvordan jeg gerne ville være som menneske og som leder,« fortæller Lars Riis, der blev bedt om at samle sine tanker i en lille bog under opholdet på Mallorca.

Det blev en skelsættende oplevelse – og kom til at sætte en helt ny kurs for ham som leder og som menneske.

»Da jeg fik tænkt over, om jeg ville bruge hele mit liv på at øge omsætningen i en koncern, der allerede omsatte for ustyrlige summer, nåede jeg frem til, at den vigtigste værdi for mig er frihed. Jeg ville ikke leve et liv, hvor der ikke var tid til familie og andre vigtige ting, så hele processen endte med, at jeg fandt ud af, at jeg måtte skære min arbejdsgiver fra,« fortæller Lars Riis.

Ærgerligt at gå glip af gode bølger
Kort efter sagde han jobbet op – og rykkede sammen med sin kæreste tilbage til Thy for at skabe sin egen virksomhed, det lille bæredygtige tøjfirma Elsk, der er godt i gang med at sætte tøjbranchen på den anden ende.

Lars Riis insisterer nemlig på, at Elsk har et ansvar for at gøre så lidt skade på naturen og miljøet som muligt – og på at give sine medarbejdere et frit og fleksibelt arbejdsliv.

For Lars Riis handler det alt sammen om ordentlighed – og det gennemsyrer også den måde, han behandler sine ansatte på.

»Det vigtigste for mig er at give frihed og fleksibilitet, så medarbejderne selv kan afgøre, hvordan og hvornår de gerne vil arbejde,« siger Lars Riis og nævner som eksempel de dage, hvor bølgerne ved det nærliggende surf-paradis Klitmøller er kæmpestore:

»Vi har flere ivrige surfere blandt medarbejderne, og det ville da være ærgerligt, hvis de skulle gå glip af gode bølger for at gå på arbejde. De kan jo bare arbejde nogle timer om aftenen i stedet.«

Det eneste krav til de ansatte er, at de hver søndag aften skal melde ind, hvornår de regner med at være på kontoret.

»Min grundlæggende tro er, at de fleste mennesker ikke går på arbejde for at spille Counterstrike, uden at nogen opdager det. De fleste vil gerne gøre deres arbejde så godt som muligt.«

Frihed giver glade medarbejdere
På spørgsmålet, hvorfor det er så vigtigt for ham som leder at give de ansatte så meget frihed, svarer Lars Riis:

»Jeg synes, at spørgsmålet er forkert. For hvorfor skulle man ikke gøre det? Hvorfor skulle man sige, at du skal arbejde fra 9-16.00? Hvis det passer medarbejderne bedre at aflevere børnene og lave yoga om morgenen, inden de møder ind, og så arbejde en halv time om aftenen, får du da langt mere produktive og glade medarbejdere, som ikke stresser, fordi de løber stærkt for at aflevere børnene til tiden,« siger Lars Riis.

»Når du giver så meget fleksibilitet, får du også meget igen. Alle er altid klar til at give den en skalle, hvis vi en enkelt uge har svært ved at få enderne til at mødes.«

Totalt forandret arbejdsliv
Inden han i 2014 etablerede Elsk sammen med en daværende kompagnon, var han efter eget udsagn ’en champagnedrikkende og jakkesætsklædt karrieremand’, der ikke brugte tid på meget andet end jobbet.

»Jeg var på farten hele tiden. På et enkelt år fløj jeg 200 gange til 38 forskellige lande,« siger Lars Riis.

I dag er hans arbejdsliv totalt forandret. Han siger for eksempel nej til møder efter kl. 15.00, fordi han vil være sammen med sine små børn hver dag og for at få tid til sin passion for bjergbestigning og ekstremløb.

»Siden jeg startede mit eget firma, har jeg sat en ære i kun at gøre, hvad jeg virkeligt har lyst til, i stedet for det man burde gøre. Frihed og ordentlighed har været definerende for den måde, jeg begyndte at leve mit liv på, og for den måde, jeg driver Elsk på,« siger Lars Riis, mens hans viser rundt i hovedsædet i Thisted, hvor klatrevæggen, bordtennisbordet og de mange genanvendte møbler tydeligt signalerer, at det er et tøjfirma med et usædvanligt værdisæt, der har til huse her.

Bundlinjen er ikke det primære
Allerede da han kvittede jobbet i TJX-koncernen, vidste Lars Riis med sig selv, at han ville drive sin egen virksomhed efter nogle radikalt anderledes værdier, end den amerikanske gigant. Og han så han et hul i markedet for et tøjfirma med gennemført ordentlig produktion, ledelsesstil og filosofi.

»Hvis vi ikke tjener penge, kan vi ikke eksistere eller vise andre virksomheder, at det her er den rigtige vej at gå. Men vi er ret opmærksomme på, at vi ikke behøver tjene særligt mange penge, og bundlinjen er ikke vores primære fokus,« siger Lars Riis.

I TJX-koncernen oplevede han på tætteste hold den dystre slagside i modeindustrien, hvor underbetalte arbejdere i tredjeverdenslande udsættes for uhyrlige arbejdsforhold, og hvor mange brands godt nok bryster sig af at være bæredygtige, men langt fra er det.

»Vores branche har været god til at holde skjult, hvor belastende det egentlig er både overfor mennesker og overfor miljøet at producere tøj. Når det går op for dig, hvordan tøj bliver fremstillet, og du endda selv har set de steder, tøjet bliver fremstillet, skal man godt nok skal være meget kold og kynisk, hvis man ikke har lyst til at gøre det bedre,« siger Lars Riis.

Han insisterer derfor på, at de medarbejdere, der producerer tøjet hos underleverandørerne, har ordnede forhold. Leverandørerne skal leve op til nogle stramme sociale kriterier, der blandt andet sikrer en fast minimumsløn og hindrer børnearbejde.

»At det overhovedet skulle være noget særligt, siger desværre meget om branchen. Jeg bliver frustreret hver dag, når jeg ser, hvordan andre brands kommunikerer, og hvad de betegner som bæredygtigt.«

Byttecentral for det brugte tøj
For Lars Riis og Elsk er det helt afgørende, at de kan forklare kunderne, at det giver værdi at betale lidt ekstra for en Elsk T-shirt, fordi den er produceret så miljøvenligt som muligt og er af så god kvalitet, at den ikke skal skiftes ud efter nogle få måneder.

»Hvis du fortæller sobert om det, begynder folk at synes, at det giver meget god mening. En almindelig skjorte har for eksempel været igennem 30 forskellige hænder, inden den forlader fabrikken. Så hvis du køber en skjorte til 200 kroner, burde du som forbruger kunne tænke dig til, at så er der nok noget galt. Men det sker ikke, for branchen er god til at hemmeligholde, hvad der foregår.«

Også i designet af tøjet forsøger Elsk at distancere sig fra de etablerede brands. Firmaet går efter motiver med substans, og som fortæller en dybere historie, for eksempel med afsæt i den vilde natur i Thy, forklarer Lars Riis. Senest har firmaet også lanceret en genbrugscentral, hvor kunderne kan returnere det tøj, de ikke længere bruger, og som enten kan sælges videre til andre kunder eller genbruges.

Bekymret over for meget succes
Indtil videre er Elsk stadig en relativt lille aktør med 14 ansatte. Men omsætningen vokser med 50 procent om året. Og det stiller Lars Riis i den paradoksale situation, at han både er glad for og bekymret over succesen.

»Vi ved jo godt, at verden ikke har brug for mere vækst. Verden har brug for degrowth rent forbrugsmæssigt – specielt inden for vores branche. Så vi er i en svær balancegang. Folk skal jo stadig bruge tøj, og vi vil være det bedst mulige valg ved at producere tøj, som folk kan bruge i lang tid. Men hvis vores succes udspringer af, at vi opfordrer kunderne til et kunstigt forbrug, har vi fejlet, for det er i lodret strid med vores værdier.«

For at holde miljøbelastningen nede, har Elsk fravalgt flytransport af varer til fordel for mere skånsomme (men stadig forurenende) transportformer, og hjemme i Thisted er hovedkontoret indrettet med genanvendte materialer, uanset om det er skriveborde eller computere. Lars Riis’ eget kontor er ikke nogen undtagelse; her udgøres inventaret af alle mulige ting, han har hentet ude på lageret.

Substans frem for overflade
Men selv om alle de gode initiativer tilsammen gør en ret markant forskel, nægter Lars Riis at holde den grønne fane alt for højt. Han sætter tværtimod en ære i at fortælle, hvad Elsk endnu ikke er lykkedes med at gøre godt nok.

For ham som leder er det helt afgørende at være hudløst ærlig, når han kommunikerer med omverdenen, også når han skal fortælle, hvor Elsk har fejlet.

Igen handler det for Lars Riis om ordentlighed.

»Her i Thy gør vi tingene ordentligt, og vi går mere op i substans end overflade. Det ligger dybt i mig, at Elsk ikke render om hjørner med nogen. Vi fortæller helt ærligt om de fejl, vi begår. Dem er der mange af, også når det gælder det bæredygtige. Men vi prøver hele tiden på at lære af fejlene og blive bedre.«

’Utålmodig og manipulerende’
Når han bliver bedt om at beskrive sig selv som leder, er Lars Riis også hudløst ærlig, når han som det første nævner de negative sider, han er udstyret med:

»Jeg tror, at jeg ser mig nogenlunde på samme måde, som medarbejderne gør. Jeg er utålmodig og rastløs, jeg er meget ad hoc, og så kan jeg godt være manipulerende, det vil sige at jeg er god til at få min vilje, og få medarbejderne til at gøre nogle ting.«

Fordi han har et så klart syn på egne svagheder, har han opbygget et team, der kan kompensere for de mangler, han selv har. Han har for eksempel ansat en daglig leder, der kan levere det nærvær overfor de ansatte, som han ikke altid selv lykkes med at give.

Når det gælder egne styrker, fremhæver Lars Riis, at han ’elsker fejl’.

»En af mine styrker som leder er, at vi kan kaste rigtig mange bolde op og ikke er bange for at fejle. Jeg vil gerne, at vi fejler endnu mere, forstået på den måde at vi prøver en masse af og retter op på de fejl, der kommer undervejs.«

For Lars Riis er modet til at acceptere fejl helt afgørende, når man som leder skal teste nye ideer og sikre fortsat innovation.

»Vi prøver at lave så mange fejl så hurtigt som muligt, for at få be- eller afkræftet de teser, vi har. En af de største forcer her er, at medarbejderne kan prøve rigtig mange ting af, fordi de har medbestemmelse og ansvar.«

Bliver aldrig den perfekte chef
En anden af hans forcer er, siger han, at han ikke er bange for at ansætte folk, der er meget anderledes.

»Her i Thy har vi både en fantastisk vild natur og nogle fantastisk skæve personligheder. Jeg har sammensat et meget forskelligartet hold, og prøver konstant at motivere folk til at være uenige. Det er helt ok, at vi ikke er enige om alt. Faktisk er det meget sundt og givende.«

Lars Riis både tror og håber, at hans medarbejdere trives i firmaet, og at de kan leve med, at han ikke er – og aldrig bliver – den perfekte chef.

»Jeg tror, at de kan se, at vi faktisk vil gøre noget godt med den her virksomhed, og jeg tror også, at de kan mærke, at Elsk's værdisæt afspejler mit personlige værdisæt. Jeg tror også, at de har forståelse og respekt for, at vi godt kunne tjene flere penge, hvis vi tog nogle genveje, men at vi i stedet prøver på at gøre det rigtige hele tiden.«

Det store paradoks
Lige her og nu kan Lars Riis ikke give noget svar på, hvor Elsk er om fem eller 10 år.

»Hvis du havde spurgt mig for tre år siden, hvor store vi skulle være, havde jeg sagt, at den størrelse, vi har nu, er fin. Vores forretning hænger sammen økonomisk, vi har en god hverdag og et godt forhandlernetværk, og vi kan gøre de ting, som vi brænder for og kan gøre en forskel.«

Paradokset er, siger Lars Riis, at hvis Elsk skal gøre alvor af drømmen om at være med til at forandre branchen, skal virksomheden blive større.

»Vi er nødt til at have større økonomiske muskler, hvis vi skal lykkes med at være innovative og kunne lægge pres på producenterne. Så faktisk er vores strategi nu, at vi bliver nødt til at blive større, for ellers kan vi ikke gøre den forskel, vi gerne vil – vel vidende at det er skidt for planeten, hvis vi vækster yderligere. Det er et voldsomt indviklet dilemma at stå i,« siger Lars Riis og tilføjer så:

»Men forhåbentlig betyder vores måde at gøre tingene på, at vi også er her om 50 år, og at vi hen ad vejen lykkes med at vise, at man både kan have en forretning og være ordentlig.«