HBR-forfatter: Løser du de rigtige problemer?

Har du eller dit team nogensinde prøvet at arbejde intenst på at løse et problem eller knokle med at knække koden på en svær udfordring for til slut at finde ud af, at I havde fokuseret på det helt forkerte?

Sandsynligvis. For det har de fleste.

I hvert fald hvis man skal tro en nylig international undersøgelse blandt 106 private og offentlige topledere fra 17 lande, hvor 85 procent erkender, at deres organisationer er dårlige til at diagnosticere problemer, og otte ud af ni, at det har store omkostninger for deres forretning.

De tal står ikke alene.

En ny bog af HBR-forfatter og internationalt anerkendte innovationsekspert Thomas Wedell-Wedellsborg sætter fokus på, hvordan organisationer verden over hver dag spilder kæmpe summer på at søsætte organisationsændringer, der peger i forkerte retninger, lancere nye produkter og services, som ingen kunder og brugere er interesserede i, eller bare på almindeligt teamarbejde, der sjældent kommer rigtigt i mål.

Fordi vi alle – og ledere især – har en tendens til at kaste os over løsningen, før vi har fået stillet den rigtige diagnose, og derfor bruger oceaner af tid på resultatløst arbejde. I bogen What’s Your Problem? præsenterer Thomas Wedell-Wedellsborg reframing som en metode til problemdiagnosticering.

Reframing kan lære dig at træde et skridt tilbage fra problemerne, så du kan se dem fra flere vinkler, få stillet skarpt på det rigtige og opnå bedre resultater.

To problemer med dagens problemløsning

Ledere begår generelt set to fejl i den måde, de løser problemer på i dag. Den første er, at de for hurtigt går i løsningsmode, hvilket vi alle kender. Du løber ind i et problem og er så forhippet på at handle, at du med det samme tror, at du kan gennemskue, hvad der drejer sig om, og derfor fluks går i gang med at gøre noget ved det.

Men fordi du diagnosticerer for hurtigt, ender du med at stille skarpt på forkerte spørgsmål, og opnår ikke de store resultater«, siger danske Thomas Wedell-Wedellsborg fra en telefonlinje i New York, hvor han bor.

Han fortæller, at den anden udfordring handler om måden, vi konkret tænker i problemer på.

»Det næste er, at vi har en tendens til at tro, at hvis vi skal finde årsagen til et problem, så skal vi grave os dybt ned i det med en grundig analyse. Men det er forkert. For de fleste af vores problemer i livet – både private og på arbejdspladsen – har mange forskellige facetter og årsager.

Så hvis du tror, det bare handler om at finde den ene afgørende årsag, så overser du mange afgørende elementer«, siger han.

Elevatorproblemet

Det er de to fejlslutninger, som Thomas Wedell-Wedellsborg vil hjælpe os med at løse med reframing. En tilgang, der handler om at lære at finde flere måder at anskue et problem på.

For at illustrere hvad det vil sige, kommer han med sit yndlingseksempel om en gammel højhusejendom, hvor beboerne brokkede sig over en langsom elevator, fordi de var trætte af ventetiden, når de hidkaldte den.

Som løsning på problemet foreslog beboerne selv, at ejendomsselskabet indkøbte en ny og hurtigere elevator eller i det mindste udskiftede motoren til en hurtigere model. Men da bygningsfolkene ankom, gjorde de noget uventet.

De satte spejle op i elevatorhallen, hvilket fik antallet af klager til at falde. Beboerne mistede nemlig fornemmelsen af ventetiden, fordi de fik noget interessant at kigge på, imens de ventede – sig selv.

»Historien viser præcist, hvad reframing handler om, fordi spejlet jo ikke løser det problem, man troede, var det afgørende i starten, nemlig den langsomme elevator. Dermed illustrerer eksemplet, at der tit er flere facetter af samme problem, og at problemer altså kan anskues fra flere vinkler«, siger Thomas Wedell-Wedellsborg.

Han understreger, at reframing ikke i sig selv er et nyt begreb, men allerede længe har været anvendt inden for eksempelvis innovations- og problemløsningsprocesser, som er det, han rådgiver globale virksomheder om.

Det har været igennem det arbejde, at han har observeret, at mange ledere i dag kender og forstår reframing rent teoretisk, men ofte har svært ved at omsætte det i praksis. Og det fik ham til udgive bogen, som er en guide til reframingens forskellige delprocesser.

Tre trin til reframing i praksis

Thomas Wedell-Wedellsborg fortæller, at første skridt til at lære at arbejde med reframing er, at du starter med at betragte metoden som en ny vane, du skal indøve. Det skal blive en fast praksis, du griber til, hver gang du eller dit team skal løse et problem og arbejde med en ny problemstilling.

Metoden kan opdeles i tre trin og hvert trin igen i en række konkrete delprocesser.

Trin 1: Framing

Første trin kalder Thomas Wedell-Wedellsborg for framing, hvilket i al sin enkelhed handler om at skrive problemet ned. En sætning eller to kan være nok, og lige så vigtigt er det, at du får et par andre øjne på problemet, så du med det samme får det debatteret med andre. »Det første trin er jo utrolig konkret og enkelt, men alligevel sjældent noget vi får gjort, selv om det er vigtigt. Det at skrive problemet ned, tvinger dig til reflektere over det, og når du derudover også inddrager andre, som helst skal være lidt på afstand af problemet, bidrager det yderligere til at se situationen klart«, siger Thomas Wedell-Wedellsborg.

Trin 2: Reframing

Næste trin er selve reframingen, som igen består af delprocesser, der alle handler om at træne sig selv i at se, om der kan være andre måder at anskue et problem på. »Reframing minder på nogle måder om brainstorming, bortset fra at du ikke søger efter løsninger til at starte med. I stedet forsøger du at finde nye vinkler og perspektiver på det problem, du står med. Og det findes der så forskellige delprocesser, der kan hjælpe med«, siger han.

Kig udenfor rammen 

Den første kalder han at kigge uden for rammen, som går ud på, at du, når du støder på et problem, forsøger at træde et skridt bagud – fremfor at grave dig ned i den præcise problemstilling og dermed tage for givet, at du har forstået, hvad problemet er.

Det kan du blandt andet gøre ved at spørge dig selv, om der kunne være andre vigtige faktorer på spil end dem, du selv har opdaget. Måske ser du kun det, der ligger inden for dit eget ekspertiseområde eller måske kun de mest åbenlyse aspekter af problemet.

Gentænk målet

Den anden delproces er herefter at gentænke målet.

»Vi opfatter tit problemer som forhindringer. Irriterende ting, der står i vejen for os og afholder os fra at opnå de ting, vi ønsker. Det kan være din topledelse, der fokuserer på det forkerte, din regnskabsafdeling, der stiller bureaukratiske krav, eller dine medarbejdere, der ikke gør, som du siger.

Men selv om det intuitivt virker rigtigt at fokusere på de her barrierer, så er det også det, der tit afholder vi os fra selv at stille et vigtigere spørgsmål. Nemlig, om vi overhovedet fokuserer på det rigtige mål «, siger Thomas Wedell-Wedellsborg.

Han besluttede sig for at skrive bogen her, efter at han havde afprøvet metoden over for en gruppe topledere fra Forbes’ Fortune 500-liste. Altså, nogle af verdens mest succesfulde virksomheder.

Toplederne deltog i en hel uges retreat med oplæg og input fra førende ledelsesrådgivere og konsulenter, og Thomas Wedell-Wedellsborg fik lejlighed til at undervise i reframing én af dagene. I en afsluttende evaluering blev toplederne spurgt, hvilke af de mange indlæg de havde fået mest ud af.

Et overvældende antal svarede, at reframing havde været det mest lærerige og noget, som de med det samme ville gå hjem og teste. Et svar, der selvfølgelig smigrede reframing-eksperten, men også understregede, hvor stort et potentiale, der er i at få udbredt metoden.

The bright spots

Tredje delproces handler ifølge Thomas Wedell-Wedellsborg om at finde det, han kalder for the bright spots, som er de positive undtagelser fra dit problem.

»Vi fokuserer ofte kun på de situationer, der er problematiske, men ofte findes der også eksempler på lignende situationer, hvor problemet blev løst eller slet ikke opstod. Disse bright spots kan være hos kollegaer, eller i andre afdelinger eller virksomheder. Eller måske er det endda sket for dig selv, men du har glemt det eller afskrevet det som en undtagelse.

Vi mennesker er nemlig udstyret med det, vi inden for forskningen kalder en negativitets-bias, som gør, at vi er hurtige til altid at spotte problemområderne og det, der ikke virker, og til gengæld overser det, der virker. Og derfor skal vi tit tænke os om en ekstra gang for at få øje på de positive undtagelser«, fortæller han.

Trin 3: Kom fremad

Og så er vi fremme ved det sidste element i reframingen, som handler om at få valideret, om din opfattelse af problemet holder. »Uerfarne problemløsere vil – så snart de har fået indrammet problemet – forsøge at bekræfte, at det er det rigtige problem: ”Se, er det ikke et genialt nyt perspektiv, vi har fundet på problemet?”. Men de erfarne ved, at øvelsen ikke handler om at få bekræftet sin teori med det samme, men om at lede efter tegn, der stadig kan afkræfte den«, fortæller Thomas Wedell-Wedellsborg. En øvelse, du ifølge innovationsrådgiveren bedst gør ved beskrive dit problem for dine stakeholders eller andre udenforstående. »I denne sidste fase handler det grundlæggende om, at du ikke må gå i stå i din fremdrift. Det drejer sig om at sige: Godt nu har vi et gæt på, hvad problemet er. Lad os så gå ud og teste om det så også er tilfældet«, forklarer han.

Modstand mod reframing

Trods reframingens både konkrete og intuitivt anvendelige tilgang, er det ifølge Thomas Wedell-Wedellsborg ikke ualmindeligt, at den støder på modstand. Især hvis det er en metode, du bruger for første gang over for kunder eller eksterne samarbejdspartnere eller kollegaer, som du længe har arbejdet tæt sammen med. Og det er, selv om de både stoler på din rådgivning og din ekspertise. Det kan nemlig stadig være svært ifølge forfatteren at få andre overbevist om, at også de skal lære at træde et skridt tilbage fra den instinktive handlingsiver, der rammer de fleste.

»Hvis andre kommer til dig for at få din rådgivning eller hjælp – det være sig kunder eller kollegaer – kan det godt udløse modstand, hvis du starter med at bede dem om at stille spørgsmålstegn ved deres egen problemdiagnose.

Mange tror jo, at de selv ved, hvad problemet er, og kommer til dig, fordi de bare skal have hjælp til finde løsningen og få den implementeret. Her kan det være svært at få forklaret, at de faktisk skal starte med træde tilbage for at få testet deres egen opfattelse af problemet«, fortæller Thomas Wedell-Wedellsborg.

Her kan det ifølge innovationsrådgiveren derfor hjælpe, hvis du som det første forklarer, at du har et fast rammeværktøj og dokumenteret erfaring med, at processen giver gode resultater.

»Start med at sige, at du er begyndt at arbejde med en god proces, hvor du altid starter med at validere din problemdiagnose, og at du også har et konkret værktøj til at gøre det«, siger han.

Han anbefaler, at du derudover – hvis der er tale om større opgaver for kunder – for eksempel indleder med anonyme kvantitative interviews, som kan be- eller afkræfte problemet, så du på den baggrund får nogle data, der kan tale for sig selv.

En kort proces

I de fleste tilfælde vil det at arbejde med reframing dog ifølge Thomas Wedell-Wedellsborg være langt mindre omstændeligt. Forfatteren gør derfor et selvstændigt nummer ud af at understrege, at reframing – trods de mange delprocesser – ikke må blive en lang proces. Han anbefaler, at du sammen med en kollega eller dit team eksempelvis starter med at bruge ti til femten minutter på de forskellige øvelser en mandag morgen. I løbet af ugen skal du eller I så gå i handlemode og komme fremad for så fredag at samle op på, hvordan det er gået og vurdere, om jeres forståelse af problemet stadig holder. Endeligt anbefaler han, at du som leder gør en indsats for at få metoden udbredt, så det bliver en praksis, alle kan arbejde med.

»Jeg har i mange år arbejdet meget med bestyrelser og topledelser om reframing, som alle steder har taget godt imod metoden. Men det her er noget alle kan lære, uanset niveauet i organisationen, for det handler dybest set bare om at opøve nye vaner og praksisser, så man i en meget større skala kan blive bedre til at løse de rigtige problemer.

Derfor er mit mål med bogen at demokratisere reframing, så mange flere kan få glæde af metoden. Og af samme grund er der en selvstændig mission for ledere i at give metoden videre. Det vil kun gøre deres eget arbejde med den lettere«, afslutter han.