Er du klar til slow management?

I 2012 besluttede ledelsen i den amerikanske kæde af stormagasiner JCPenney, at der skulle ske nogle drastiske ændringer i virksomheden. Nærmere bestemt havde CEO Ron Johnson en vision, og det ville blive en periode med ‘virkelig innovation’, fortalte han til New York Times.

JCPenney havde traditionelt markeret sig med kampagner for stærkt nedsatte varer, blandt andet via rabatkuponer, og det var populært blandt kunderne. Også selvom prisen på de nedsatte varer i mange tilfælde var blevet hævet kort forinden for at få rabatten til at fremstå endnu mere attraktiv. Store prisfald var noget kunderne kunne forstå. Nu ville Ron Johnson ændre den strategi. Der skulle varer af bedre kvalitet på hylderne og til højere men faste priser.

Johnson insisterede på at gennemføre ændringerne med det samme. Det betød, at prisen på varer, som allerede var på lager, og som kunderne var vant til at kunne købe med rabat, også blev hævet. Samtidig med den nye prispolitik var Johnson optaget af ændringer i selve organisationen, og også dét skulle gå hurtigt. Hundredvis af mellemledere blev fyret, og nye ledere på et højere niveau i organisationen blev ansat.

Langsomt måtte JCPenney erkende, at ændringerne var en fiasko. Det nye sortiment og de mere faste priser var ikke populære blandt kundebasen af tilbudsjægere. Omsætningen faldt, og efterhånden gik virksomheden tilbage til den gamle metode med rabatkampagner. Tilsyneladende var omdømmet dog ødelagt. Kunderne vendte ikke tilbage, og efter 17 måneder på posten blev Ron Johnson fyret.

En af hovedaktionærerne udtalte, at Johnsons indsats var tæt på en katastrofe samt, at “en af de store fejltagelser måske var for store forandringer i for højt et tempo uden tilstrækkelig viden om, hvad effekten ville være.”

De meningsløse forandringer
JCPenney er et skrækeksempel, men blot et af mange eksempler, på, at en leders ambitioner om hurtige forandringer ender galt, mener forskerne bag artiklen, eller manifestet, som de kalder det, ‘Slow management’, der er offentliggjort i Scandinavian Journal of Management.

»Eksemplet JCPenney viser, hvor farligt det er, når man har en ide og kan sætte mange muskler bag,« siger svenske Dan Kärreman, professor ved Institut for Ledelse, Samfund og Kommunikation på CBS.

Sammen med André Spicer fra City University i London og Rasmus Koss Hartmann fra University of London har han undersøgt det begreb, de med et nik til fast food-industrien kalder fast management. Både fast food-markedet og markedet for hurtige management-løsninger er vokset kraftigt gennem tre årtier, og det er ikke de eneste, de to brancher har tilfælles, vurderer forskerne. De konkluderer, at vi ofte mangler tid og evner til at tilberede mad eller til at udvikle selvstændige ideer. Derudover er endnu et lighedspunkt, at begge brancher har markedsført sig kraftigt med tilbud om produkter og ydelser, der bliver præsenteret som nye, men i virkeligheden ikke, når markedsføringssproget er skrællet af, adskiller sig væsentligt fra det, der allerede findes på markedet. Og så indeholder fast food og fast management ‘masser af ingredienser af tvivlsom oprindelse, men kun lidt af henholdsvis næringsmæssig eller intellektuel substans,’ skriver de.

Men er løsningen så, at organisationer selv står for forandringerne i stedet for at hyre konsulenter, der ankommer med løfter om forandringer med stor positiv effekt? Ikke nødvendigvis, for i mange tilfælde er moderne organisationer ikke gearet til det, mener Dan Kärreman.

»Moderne organisationer kan ikke selv gennemføre forandringer. De er for LEAN og mangler manpower. Det er en strukturel udvikling, vi har set gennem 25 år. Hvis en organisation skal gennemføre forandringer, må den derfor betale nogen for det, og dem man betaler for det, det vil sige de store management-konsulenthuse, har en interesse i at sælge bestemte ideer, der ofte er inspireret af fast management. Ofte underdriver de budgettet og overdriver gevinsten.«

At nogle ledere kan blive fristede af forandring, hænger sammen med, at organisationer, der gennemfører forandringer, bliver forbundet med at være konkurrencedygtige, argumenterer Dan Kärreman. Men hvis virksomheden, der forandrer sig, har succes, hænger det måske nærmere sammen med, at den ikke har så meget konkurrence, og fast management-tilgangen kan dermed have den primære funktion at berolige usikre ledere, vurderer han.

»Der kommer nogen og siger til lederen, at ‘det her virker, det er afprøvet, og det er det sidste nye. Det skal I prøve.’ Det fungerer som et slags beroligende middel for lederen. En anden ting, der kan være med til at drive fast management er, at ledere jo skal have noget at lave, og de kan føle, at forandringer er deres mandat. Det er lederens ansvarsområde at forandre, og derfor søger de muligheder for at forandre.« 

Lige som der er opstået en modvægt til fast food i form af slow food med tid til at tilberede og indtage et måltid, er det måske på tide at finde tålmodigheden frem og tage slow management til sig, mener Dan Kärreman. Budskabet er ikke, at ledere skal slække på arbejdsindsatsen, eller at der skal være så få forandringer som muligt, men at de skal være meningsfulde, gennemtænkte og med et fokus på at være grundig frem for at gennemføre et stort antal forandringer.

»Efter vores opfattelse er de fleste ideer om forandringer dårlige og ikke holdbare. Der er ret meget belæg for at konkludere, at forandringsprojekter mislykkes. Der findes forskellige tal på det – nogen siger, at det drejer sig om 50 procent og andre, at 80 procent af de projekter mislykkes. Det vil sige, at de sprænger budgettet, tager for lang tid eller ikke leverer, det de skal. Uanset hvad, er forandringer ressourcekrævende og tager energi fra organisationen. Derfor er det klogeste kun at gennemføre det, som virkelig er nødvendigt,« siger Dan Kärreman.

Nokia snublede
Ifølge de tre forskere gælder det om at skrue ned for det, som de kalder flashy ledelse. Anbefalingen er at lede på en måde, der måske nok er mindre iøjnefaldende, men til gengæld mere gennemtænkt og tager hensyn til kontekst, branche og ikke mindst ledelse, der er langsigtet.

Sammen med sine to kolleger argumenterer Kärreman for, at mange virksomheder, der er førende inden for deres felt, netop foretager færre forandringer end konkurrerende virksomheder. Svenske Handelsbanken er en organisation, der for længst har vist, hvad det vil sige at være kræsen med, om virksomheden skal indtage hurtige kalorier i form af forandringsprojekter med store løfter. Banken er gennem årene blevet markant større via organisk vækst, har høj kundetilfredshed og klarede sig bedre gennem finanskrisen end mange andre.

»De er kendt for at være ret konservative. Nogle vil sige for konservative, men samtidig har de altid været Skandinaviens mest lønsomme bank. De forandrer sig ikke unødigt, fordi forandringer koster penge,« siger Dan Kärreman om banken, som man dårligt kan beskylde for at løbe efter de sidste nye tendenser inden for ledelse og organisering.

Eller også har banken bare set lyset før så mange andre. Allerede i 1970 indførte den daværende CEO Jan Wallander nogle organisations- og ledelsesprincipper, der har defineret banken siden da. Han fokuserede på, at banken skulle være profitabel i højere grad end at fokusere på vækst. Han lagde vægt på kundepleje, lave driftsomkostninger og en markant decentralisering ud fra den betragtning, at medarbejderne tættest på kunderne, kunne tage de bedste beslutninger. Halvdelen af de ansatte i hver filial fik derfor bemyndigelse til at bevilge lån, hvilket førte til hurtigere svar til kunderne. Samtidig var der kun tre ledelseslag: filialchefer, regionale chefer og direktionen.

På den måde har Handelsbanken, konkluderer de tre forskere, vist slow management i praksis både på et strategisk niveau – ved at vise tålmodighed og vedholdenhed med decentraliseringen – og på operationelt niveau ved at lade de enkelte filialer fokusere på kunderne, for eksempel vurderinger af deres kreditværdighed. Det betyder igen, at banken har gjort sig modstandsdygtig over for argumenter om nødvendigheden af evige forandringer, lyder konklusionen.

Dan Kärreman nævner en anden virksomhed, der endda ofte bliver koblet sammen med at være first mover og innovativ, men som ifølge forskeren er et godt eksempel på gevinsten ved slow management. En virksomhed der samtidig er et bevis på, at decentralisering ikke er den eneste vej til slow management.

»Under Steve Jobs var Apple meget topstyret, Jobs havde for eksempel klare ideer om design, men man praktiserede slow management. De kom aldrig først med ideer, men de var bedst til at gennemføre dem. Udefra kan det se ud som om, de kom først, men ser man for eksempel på smartphones, kom Nokia først men med et meget dårligere produkt. Det er lidt forsimplet for Nokia blev også opkøbt undervejs, men jeg vil stadig sige, at Nokia blev ramt af fast management. Havde de været mere slow, havde de klaret det meget bedre.« 

Både Handelsbanken og Apple har vist det, som Dan Kärreman kalder refleksiv skepsis, som er afgørende for at slå ind på slow management-kursen.

Forført af ideer
Refleksiv skepsis handler ikke om at nægte at forandre noget, men at tænke det grundigt igennem, for der er næsten altid en grund til at være skeptisk, er argumentet.

»De fleste ideer er om ikke direkte dårlige, så meget svære at gennemføre. Hvis man bliver forført af ideer om forandring, skal man i det mindste være bevidst om det og træde et skridt tilbage, få ro på processerne og lade dem tage tid. Man skal udvikle en modstandskraft mod det faktum, at managementkonsulenterne har mange markedsføringsmuskler – mange ressourcer til at overbevise dig. Jeg er ikke sikker på, at alle chefer er bevidste om det. De bliver præsenteret for standardiserede løsninger, og en leder skal vide, at der ikke kun kommer kundskab fra den kant.«

Nødvendighed fører til forandringer
Pandemien førte som bekendt til store forandringer på mange arbejdspladser på meget kort tid, men Dan Kärreman vil ikke kategorisere det som et eksempel på, at fast management, kan være den rigtige løsning.

»Forandringer er svære at planlægge, og før pandemien havde jeg ikke forestillet mig, at vi kunne arbejde så meget på distancen, som vi gør nu. Det var en stor uplanlagt forandring i hele erhvervslivet, men det var noget, vi improviserede frem, fordi der ikke var noget alternativ. Derfor var det ikke fast management.«

Kärreman er klar over, at der kan blive hæftet ord som bagstræberisk eller konservativ på argumenter om slow management. For eksempel hvis en mellemleder siger højere oppe i systemet, at organisationen bør træde på bremsen. Omvendt er det ofte netop mellemledere, der sætter gang i fast management, vurderer Dan Kärreman, fordi topledelsen sætter de overordnede linjer for eksempel om at bevæge sig ind på et nyt marked.

»Topledelsen siger måske, at ‘vi skal ind på det marked’, men de siger ikke hvordan. Så spørger mellemlederne nogle konsulenter, som så kommer med et færdigt koncept. Så fast management optræder ofte på mellemlederniveau.«

Kunsten er dermed både at undgå at se forandringer som et problem i sig selv og undgå at se dem som bydende nødvendige, siger Dan Kärreman.

»Det handler om at tænke mere over, om forandringerne gavner og undgå for mange forandringsprocesser samtidig. Jeg benægter ikke, at der skal ske forandringer, for eksempel når vi taler digitalisering, men man skal ikke forhaste sig. Man må se på, om forandringerne kan hjælpe vores forretning, for det er ikke en selvfølge.«