De har set ledergrupper i åben krig – her er deres råd til, hvordan I kommer ud på den anden side

Klik, klik. Det var lyden af lederens fingre, der trykkede lidt ekstra hårdt på tastaturet efter et møde i ledergruppen.

Lyden gav medarbejderne et praj om, at det havde været et dårligt møde. De havde ret.

Scenariet er ikke fiktivt men taget direkte fra virkelighedens verden. Det er et eksempel fra en af de virksomheder, som erhvervspsykologerne Louise Dinesen og Vibeke Lunding Gregersen har arbejdet med.

Når der er dårlig stemning i en ledergruppe, har det helt indlysende konsekvenser for din egen trivsel som leder, siger Louise Dinesen i Lederstof.dk’s podcast Lederhjerne.

»Lederne mister et vigtigt forum for støtte og sparring samt adgangen til lederkollegaer, der kan udgøre en beskyttende faktor i ledernes arbejdsmiljø.«

Men det kan også smitte af andre steder.

Selvom du gør et ihærdigt forsøg, så er det meget svært at skjule overfor dine medarbejdere, hvis der er dårlig stemning i din ledergruppe.

»Vi har 1000 små adfærdstegn, der kan afsløre os. Medarbejdere lægger mærke til, om du ændrer kostvaner, hvornår eller hvor meget kaffe du drikker, eller hvor mange tomme coladåser, der er på dit kontor,« siger Louise Dinesen i podcasten.

Derfor er der mange gode grunde til at stille skarpt på dynamikken i din ledergruppe.

’The shark tank’ og ’The petting zoo’
De dysfunktionelle ledergrupper, som de to erhvervspsykologer er stødt på i praksis, kan komme til udtryk på flere forskellige måder.

»Nogle gange er det nærmest åben krig. Det kan være direkte modarbejdelse og nedværdigende humor. Det kan være medlemmer af en ledergruppe, der bliver ignoreret og kørt ud på et sidespor. Det kan være grupperinger, stærke hierarkier og få, der dominerer alt, hvad der foregår i ledergruppen,« siger Vibeke Lunding Gregersen.

I andre tilfælde ser det hele mere roligt ud på overfladen, men her skygger konfliktskyhed for gruppens fremdrift.

»Man får aldrig talt om det rigtige. Chefen taler, alle andre er stille og få byder ind. Man deler kun det, der virker. Der er ikke nogen, der byder ind med nye perspektiver eller vigtig viden. Der er en udpræget gruppetænkning og konfliktskyhed, hvor man passer sin egen butik,« lyder det fra Louise Dinesen.

Disse eksempler på ledergrupper er ikke kun noget, som de to erhvervspsykologer møder i deres arbejdsliv. Grupperne er også repræsenteret i forskningen.

I et amerikansk studie har forskerne Thomas Keil og Marianna Zangrillo interviewet mere end 100 CEO’s. Studiet identificerer forskellige typer af ledergrupper, som ifølge de to erhvervspsykologer kan drage flere paralleller til de grupper, de møder ude i praksis.

Den første er ’The shark tank’, og den gruppe er kendetegnet af store ambitioner, intern konkurrence og magtkampe mellem lederne.

Den anden kaldes i studiet ’The petting zoo’, og her tilsidesættes konstruktiv debat og uenighed til fordel for pseudoharmoni i gruppen.

»Man udfordrer ikke hinandens synspunkter og idéer, og beslutninger bliver derfor taget på et uoplyst grundlag,« siger Vibeke Lunding Gregersen.

Fælles for de to grupper er ifølge studiet, at dynamikken i grupperne har konsekvenser for ledernes trivsel og for deres muligheder for at skabe de bedst mulige rammer for medarbejderne.

Akkurat ligesom de to erhvervspsykologer ser det ude i praksis. Vibeke Lunding Gregersen nævner et specifikt eksempel på en gruppe, hvor ledergruppens tilstand smittede af andre steder.

»Ledernes og chefens trivsel var voldsomt påvirket. Der var sygemeldinger, der blev ikke truffet fælles beslutninger og viden blev ikke delt. Medarbejderne var tydeligt mærkede af spændingerne i ledergruppen. Det havde store konsekvenser for både medarbejdernes og ledernes evner til og muligheder for at løse opgaverne og skabe resultater.«

Magtkampe og uklarheder
Når Vibeke Lunding Gregersen og Louise Dinesen ser ledergrupper, som ikke fungerer, går temaer som magtkampe og intern konkurrence igen i grupperne.

Et tredje gennemgående tema i grupperne er uklarheder

»Det kan være uklarhed i forhold til fælles formål og retning. Det kan være manglende rammesætning, herunder hvad gruppen skal være sammen om, og hvordan de skal være sammen. Det kan være rolleuklarhed mellem medlemmerne i forhold til, hvem der har ansvar for hvad, og hvem har mandat til hvad,« siger Louise Dinesen.

I sådanne tilfælde ser de to erhvervspsykologer, at medlemmerne af ledergruppen ender med at bruge deres energi på at vogte over egne ansvars- og ressortområder, hvilket i sidste ende går ud over ledergruppens evne til at træffe gode, fælles beslutninger og løse problemstillinger.

Den sammenhæng afspejles også i et amerikansk studie, hvor forskerne Kathleen M. Eisenhardt, Jean L. Kahwajy og L. J. Bourgeois har studeret 12 toplederteams fra tech-virksomheder.

»Studiet viser, at når der manglende fælles mål i ledergrupperne, er der langt flere misforståelser, og lederne er meget mere tilbøjelige til at bebrejde hinanden og prøve at tørre ansvaret af på andre, når noget ikke fungerer,« siger Louise Dinesen.

I disse grupper bliver det indlysende mere en intern kamp mellem medlemmerne i gruppen, end det bliver en kamp om at løse fælles opgaver, opsummerer de to erhvervspsykologer.

Vejen ud af kamppladsen
Når en ledergruppe skal på rette kurs, hviler ansvaret ikke alene på de enkelte medlemmer. Vejen ud af konflikter og arbejdet med forebyggelse ligger i høj grad hos organisationen og den øverste chef for ledergruppen.

»Det handler for eksempel om at have en fælles retning og formål samt at undgå strukturer, der fremmer intern konkurrence,« siger Louise Dinesen.

Som eksempler på betingelser, der kan påvirke den interne konkurrence, nævner de to erhvervspsykologer fokus på KPI’er og belønningssystemer.

Hvis du er den øverste chef i en ledergruppe, har du også et særligt ansvar, både i forhold til at skabe tydelighed omkring ledergruppens fælles formål, forventninger og opgaver, men i høj grad også for at sætte normerne for, hvordan gruppen skal være sammen.

»Der skal være en klar rammesætning i forhold til opgaverne og forventning til gruppens måde at være sammen på, så alle oplever sig værdsæt, inkluderet og respekteret. Ramme- og normsætning er afgørende, hvis der skal skabes tryghed. Når rammen er sat, er det meget nemmere at gribe ind overfor overtrædelser på en mindre konfliktskabende måde,« siger Louise Dinesen.

Men der er alligevel nogle ting, du som leder og medlem af ledergruppen kan være opmærksom på, hvis du ønsker at være med til at fremme samarbejdet og trivslen i din ledergruppe.

Det kaster de to erhvervspsykologers egen empiri lys over. De har nemlig spurgt en række topchefer om, hvilke samspil der ifølge dem kan fremme trivsel og handlekraft i ledergrupper.

Besvarelserne peger samlet set på, at det er vigtigt at være nysgerrige og åbne overfor hinandens perspektiver og tage et fælles ansvar for, at alle stemmer bliver hørt.

Du kan også som leder være opmærksom på dit kropssprog i ledelsesrummet, lyder det fra Vibeke Lunding Gregersen:

»Vi kan signalere så ufatteligt meget med den måde, vi er til stede på i et rum. Når du f.eks. sidder med telefonen fremme eller hvisker noget til en kollega, så sender du et meget stærkt signal til de andre i rummet.«