Ann-Christina er chefen, men det er medarbejderne, der bestemmer det meste

Forestil dig en arbejdsplads, hvor trivslen er høj, sygefraværet lavt, antallet af stress-sygemeldinger endog meget lavt, og hvor rekruttering af nye medarbejdere går som en leg. 

’De må have en knalddygtig leder’, tænker du sikkert.  

Men Ann-Christina Matzen Andreasen, der er leder af Job-, Aktivitets- og Kompetencecentret i Gentofte Kommune (JAC), ser slet ikke sig selv som en leder; i hvert fald ikke i klassisk forstand.

Faktisk har ledelsen sat procenter på, hvor lidt de egentlig bestemmer, nemlig 10 procent.

»I ledelsesgruppen har vi besluttet, at det er medarbejderne, der skal beslutte, og vi har derfor indført den 90 procent ledelsesløse metode. Det er en helt anden måde at tænke ledelse på, hvor vi har erstattet den klassiske ledelse, hvor ansvaret og magten bor hos ledelsen, med fællesskabet,« siger Ann-Christina Matzen. 

I praksis indebærer den 90 procent ledelsesløse model, at de 110 medarbejdere på JAC selv forhandler deres egen løn, ansætter deres egne kollegaer, lægger strategien og prioriterer økonomien.

»Ledergruppens opgave er i dag facilitering, håndtering af personalesager og at være kulturambassadører. Vores opgave er at hjælpe medarbejderne til at træffe beslutninger, der understøtter virksomhedens strategi,« siger Ann-Christina Matzen Andreasen og tilføjer:

»Jeg vil vove den påstand, at der ikke findes nogle mennesker, som ikke ønsker at være med til at beslutte noget, som vedrører dem selv«. 

Rollemodel for ledelsesløs organisering 

Da hun landede på JAC for små 10 år siden, havde hun været leder i otte år, og var allerede dengang meget optaget af, hvordan man forløser det fulde potentiale i de mennesker, man arbejder sammen med. En tankegang, siger hun, der udspringer af hendes opvækst i et kollektiv og studierne på RUC, hvor opgaver ofte løses i grupper.

»Jeg har altid været inspireret af at nedbryde hierarkiet og dele magten. Det er mere et menneskesyn, end det er en meget tung ledelsesfilosofi. Det er en forståelse af, hvordan folk skaber værdi sammen, når de ikke er underlagt et hierarki«.

I dag er JAC - med Ann-Christina Matzen Andreasen som en meget synlig talskvinde - blevet den lovpriste rollemodel for ledelsesløs organisering. JAC har tre gange i træk vundet prisen som Europas bedste offentlige arbejdsplads. Og i sidste uge blev centret i Gentofte kåret til Danmarks Bedste Arbejdsplads for andet år træk.

»Det er svært at begribe, at det sker i virkeligheden. Vi slog en Danmarksrekord i arbejdsmiljø i dag. Det er ikke set før, at en offentlig virksomhed to år i træk løber med prisen som Danmarks Bedste Arbejdsplads,« lød det fra en begejstret Ann-Christina Matzen Andreasen, da prisen blev fejret med champagne og konfettikanoner.

30 procent lavere sygefravær

Det er lidt af en bedrift i sig selv at skovle så mange priser ind, men Ann-Christina Matzen Andreasen er meget mere optaget af, at centeret har rigtig gode tal, når det gælder den generelle trivsel og sygefravær.

»Hvis vi benchmarker med lignende virksomheder indenfor socialområdet, så har vi 30 procent lavere sygefravær. Vi har også et meget lavt sygefravær, der skyldes stress. Det ligger på to procent sygemeldte i hele organisationen, og det er uhørt lavt indenfor et så følelsesmæssigt højt belastet område,« siger Ann-Christina Matzen Andreasen og tilføjer:

»For mig siger det noget om, at folk ikke bliver syge af at være her«. 

’Selvstyret’ indebærer også, at de ansatte selv udarbejder virksomhedens strategi og prioriterer økonomien. Og når et af de i alt 21 teams i JAC skal ansætte nye medarbejdere, er det de ansatte selv, der bestemmer, hvem de nye kolleger skal være. Ledelsens opgave er at facilitere og få gjort ansættelsesprocessen så skarp som muligt.

»Hvis jeg er med til at facilitere en ansættelsessamtale, ruller jeg væk fra bordet, når beslutningen skal træffes og siger: ’Jeg glæder mig sindssygt meget til at se, hvem I ansætter’. Jeg forlader simpelthen lokalet«.  

Du antyder ikke diskret, at nummer to kandidat var mest interessant?

»Nej, for så var vi jo lige vidt. Det handler jo om, at medarbejderne skal ansætte nogle, som de har god kemi med, og ikke en som jeg synes er fed«. 

Forhandler løn med sig selv

Hvor ledelsen på de fleste andre arbejdspladser bruger lønnen som et vigtigt ledelsesredskab, er JAC-ledelsens rolle også begrænset til facilitator-rollen, når der skal forhandles løn.

»Medarbejderne forhandler selv deres egen løn, når vi har tilbageløbsmidler, og der derfor er midler i lønpuljen. De midler har ledelsen ikke mandat til at forhandle; vi kan kun facilitere beslutningen«. 

Kunne medarbejderne ikke bare beslutte at dele lønpuljen ligeligt?

»Det gør de ikke. Det er en benhård forhandling, faciliteret af os. Vi sørger for at give dem et organisatorisk perspektiv, fortæller hvilke rammer, vi er underlagt, og tilvejebringer et beslutningsgrundlag, der for eksempel viser, hvem der får højest og lavest løn, og om der er skævvridninger. De får præcist det samme grundlag, som ledergruppen ville have, hvis den skulle forhandle lønnen, så det ikke bare er de ekstroverte, der smider deres mening på bordet, men så alle bliver hørt, og de kan træffe en demokratisk beslutning,« siger Ann-Christina Matzen Andreasen.

20 procent op i APV’en

Hvad er fordelen ved at lade medarbejderne forhandle løn med hinanden? Det lyder som en meget tidskrævende måde at gøre det på?

»Det kræver meget arbejde af ledergruppen at tilrettelægge processen, men der er også et sindssygt stort pay-off. Første gang vi gjorde det, kvitterede det pågældende team med at gå 20 procent frem i deres arbejdspladsvurdering året efter på det spørgsmål, der lød: ’Som medarbejdere oplever vi at få en rimelig løn for det arbejde, vi udfører’. Hvis folk oplever sig uretfærdigt behandlet ved en lønforhandling, så tager det kompetencer og energi, som bliver erstattet af konspirationsteorier, frustrationer og sorg. Og så leverer du som medarbejder højst sandsynligt ikke længere på samme niveau«. 

Men lønpuljen er vel ikke blevet større, fordi medarbejderne selv fordeler den?

»Det her er det offentlige, så det drejer sig ikke om en masse penge, men arbejdsglæden bliver meget større på den her måde«. 

Modsat mange andre arbejdspladser i samme branche, der lider under flaskehalsproblemer og et glohedt arbejdsmarked, har JAC ikke nogen ubesatte stillinger p.t. Ifølge Ann-Christina Matzen Andreasen er rekruttering slet ikke noget problem.

»Vi er meget taknemmelige for, at vi har let ved at rekruttere, og jeg tror det skyldes, at folk gerne vil være med, fordi de får så stor indflydelse, og fordi vi er kendt for at have et godt arbejdsmiljø. Medarbejderne er også selv de vildeste ambassadører, når vi skal ansætte«. 

Ansatte hyrer, ledelsen fyrer

Præcist hvor demarkationslinjerne går i forhold til, hvad medarbejderne kan bestemme selv, er defineret meget klart. Og det er helt afgørende, hvis det hele ikke skal ende i hat og briller, siger JAC-chefen.

Det gælder også de sidste 10 procent ledelse, som ifølge JAC-chefen er en forudsætning for, at modellen kan fungere. 

»Sat lidt på spidsen er det medarbejderne, der hyrer, men os, der fyrer. De sidste 10 procent er i virkeligheden ret klassisk ledelse. Det er personalesagerne, omsorgssamtalerne og sygefraværssamtalerne. Men når det gælder alt andet, giver vi medarbejderne en hånd i ryggen og designer de beslutningsprocesser, der gør, at de selv kan bestemme,« siger Ann-Christina Matzen Andreasen.

Er det ikke svært at fungere troværdigt som facilitator, når medarbejderne godt ved, at det - når alt kommer til alt – stadig er dig, der kan fyre dem?

»Jeg anerkender fuldstændig, at der er en magt der. Det handler om at give den magt, der er i rummet, noget sprog. Det er noget, vi har skullet øve os i; det, at magten har forladt chefgangen, og at vi reelt ikke har mandatet længere. Det har vi skullet udvikle og øve sammen. Når medarbejderne for eksempel er på seminar for at udvikle en ny strategi, så bestemmer jeg og ledergruppen virkeligt ingenting, og det skal stå helt klart for alle, at vi kun er der for at hjælpe medarbejderne i mål,« siger Ann-Christina Matzen Andreasen.

20 procent afskediget over 10 år

Selv om JAC scorer højt på alle målbare parametre – herunder arbejdsmiljø og trivsel – er den ledelsesløse model ikke for alle medarbejdere. 

Faktisk har centeret måttet afskedige 20 procent af medarbejderne over de seneste 10 år.

»Når du er så klar i din ledelsesfilosofi og din vision, skal du have nogen, der vil byde ind og som vil være med til at skabe læring og udvikling for borgerne og være med til at samskabe, når vi træffer beslutninger, samtidig med at vi lægger skinnerne. Det er der mange af medarbejderne, der har været med på og gerne har villet, men vi har også måttet sige farvel til nogle«. 

Hvem er det, I har måttet sige farvel til?

»Det vil typisk være nogle, der er optagede af, hvad de kan få, og ikke hvad de kan give i forhold til hele forståelsen af, at du skal møde ind og være her for borgerne og være her for dine arbejdskolleger«. 

Det lyder som et stort tal, at I har måttet sige farvel til 20 procent?

»Det er det også, men det har været nødvendigt for at få udløst den synergi, vi gerne vil have. Alle teams er jo båret af, at de er et fodboldhold selv, og så nytter det ikke noget at have en, der ikke spiller med på holdet. Når medarbejderne selv rekrutterer, leder de jo efter en holdspiller«.  

Hvad er egentlig vigtigst, når I ansætter: De rigtige kvalifikationer eller det rigtige mindset?

»Mindsettet er 110 tusinde procent vigtigere. Vi leder efter givende mennesker, som gerne vil byde ind i fællesskabet. Resten kan vi lære dem.  Man skal selvfølgelig være socialpædagog eller møbelsnedker eller hvad det nu er, vi mangler, men du når rigtig, rigtig langt på at have det rigtige mindset – ingen tvivl om det«. 

Paradigmeskifte på vej

Hvor JAC for bare nogle få år siden var meget alene på banen med den ledelsesløse filosofi, mærker Ann-Christina Matzen Andreasen i dag en markant øget interesse. Fra andre virksomheder, fra universiteterne og fra politisk hold.

»Der er ved at ske et paradigmeskifte, hvor flere og flere tænker over, hvordan man kan samskabe og frisætte mere. Det er ikke tilfældigt, at det var et af temaerne i statsminister Mette Frederiksens nytårstale, hvordan vi kan sætte den offentlige sektor mere fri. Bevægelsen fra mere kontrol til mere tillid og samskabelse er først lige begyndt, og min holdning er, at du kommer til at tabe momentum, hvis du som leder holder fast i det klassiske hierarki,« siger Ann-Christina Matzen Andreasen.

Hun understreger, at hendes klippefaste tro på modellens levedygtighed ikke kun skyldes ’synsninger’.

»Hvis man kigger på forskningen i distribueret lederskab, for eksempel hos Center for Offentlig Ledelse på Århus Universitet, kan man jo se, at det faktisk virker at dele lederskabet. Alt taler for, at vi skal investere i medarbejderne og i fællesskabet, og at vi skal gentænke den klassiske ledelsesmodel,« siger Ann-Christina Matzen Andreasen.

Bare gør det!

Det lyder som en no-brainer, når du fortæller om fordelene, men hvor er ulemperne?

»Jeg kan se, at nogle ledere godt kan gå lidt galt i byen, fordi de bare lige fjerner alle mellemlederne og giver medarbejderne mandat til bare at gå i gang. Så går det galt. Det er helt afgørende, at du allerførst gør dig klart, hvad din virksomhed er sat i verden for. Det starter med et purpose, som du definerer sammen med dine medarbejdere. Og så skal du have formuleret nogle rammer og tage faciliterings-opgaven på dig. Først da er du klar«. 

Mange ledere tænker sikkert, at det her aldrig ville kunne lade sig gøre hos dem?

»Jeg møder mange, som siger præcist det. Jeg plejer at svare: ’Lad være med at spørge, bare gør det’. Hvis du har en opgave, der skal løses, eller du står med et dilemma eller en konflikt, så prøv at samle teamet omkring bordet og træd ind i fællesskabet i stedet for at løse det i ledergruppen, som du plejer,« siger Ann-Christina Matzen Andreasen og tilføjer:

»Så er du allerede i gang«.