Sådan lykkes du som intern CEO

Du kender organisationen, dens historie og kultur. Du forstår strategien og har måske endda selv været med til at udvikle den. Du har nære relationer, støtter og bred accept i organisationen, og du er derfor nu udpeget til at træde i spidsen som den nye CEO. Og det med et solidt forhåndskendskab, som burde gøre det til en smal sag at finde dig til rette i direktørstolen og hurtigt skabe gode resultater.

Men virkeligheden er tit en anden for det store flertal af CEOs, der rekrutteres fra egne rækker i organisationer i dag. For hvor topchefer, der hentes ind udefra, oftest hjælpes i gang med veltilrettelagte og gennemtænkte onboardingforløb, overlades de fleste insider CEOs til egen skæbne, hvilket er et stort problem ifølge en af verdens førende ledelseseksperter, der med et nyt studie har undersøgt vilkårene for internt ansatte CEOs.

Fem særlige udfordringer for interne CEOs

For trods de sikre kort på hånden, som burde sikre en flyvende start, støder interne CEOs på andre, men lige så store udfordringer, når de starter. Men fordi deres organisationer tror, at de er selvkørende fra første dag, bliver det op til dem selv at komme igennem begyndervanskelighederne. Derfor er mange interne CEOs dobbelt så lang tid om at falde så godt til i stillingen, at de kan begynde på deres egentlig job. Nemlig at lede organisationen. En start som både organisationer og de interne CEOs kan klædes meget bedre på til.

»Langt de fleste virksomheder finder deres CEOs fra egne rækker, fordi de allerede kender organisationen godt og derfor føles som et mere sikkert valg. Men det forhåndskendskab betyder, at organisationer tit overser, at deres egne kandidater også står over for store udfordringer, når de tiltræder. Udfordringer, som er anderledes end for eksterne, men lige så store. Derfor kan og bør organisationer gøre langt mere for at forbedre onboarding-processerne for deres insider CEOs«, siger Michael B. Watkins, der er kåret som én af verdens førende ledelsestænkere i dag af Thinkers50

Han står bag et nyt studie om interne CEOs, hvis resultater netop er udgivet i Harvard Business Review. Resultaterne peger på, at CEOs, der rekrutteres internt, især støder på fem større udfordringer, når de tiltræder. Og at både de selv, deres bestyrelser, ledelsesteams, HR og kommunikationsdirektører har brug for at anerkende de udfordringer og blive bedre til at håndtere dem for at skabe mere succesfulde tiltrædelsesforløb.

1. Træd ud af din skygge

Den første udfordring handler om, hvordan man træder ud af sin egen skygge og gør sig fri af den rolle og funktion, man tidligere har haft i organisationen.

»Mange tænker, at interne CEOs har en kæmpe fordel, når de starter, fordi organisationen allerede kender dem. Men det er rent faktisk ofte en hæmsko for dem. For det forhåndskendskab gør, at dine omgivelser tit har en forudindtaget mening om, hvem du er, og hvad du vil prioritere. Kommer du for eksempel fra en rolle som CFO, bliver dine første skridt som CEO derfor tit læst med en bias. Og forventningen vil være, at du som CEO helt sikkert vil favorisere det finansielle område«, fortæller Michael B. Watkins fra Lausanne i Schweiz, hvor han er ansat som professor på IMD.

Han uddyber, at en måde at gøre sig fri af sin fortid på er ved i den første tid som CEO at fokusere ekstra meget på områder og felter, man ikke har beskæftiget sig med før.

»Det handler om helt bevidst at arbejde på at ændre sit mindset. Man skal mentalt have lavet et skift væk fra sit gamle område og gøre en dyd ud af at vende det ryggen. Men mindst lige så vigtigt skal du også aktivt engagere dig i andre områder, så du udadtil får vist, at du har et commitment på nye felter«.

2. Acceptér at skuffe tidligere støtter

Så snart man har sat sig i direktørstolen, indser mange insider CEOs hurtigt, at de før eller siden kommer til at træffe upopulære beslutninger. Beslutninger, som ikke vil behage alle på direktionsgangen og formentlig skuffe nogle af ens tidligere støtter, der hjulpet en til tops.

»Den mest ineffektive måde at være CEO på er ved at forsøge at gøre alle tilfredse, for det vil aldrig lykkes. Derfor skal du fra starten lære at forlige dig med, at du aldrig kan tilfredsstille alles interesser. Du kommer med garanti til at skuffe nogle, måske endda nogle af dine største og fremmeste støtter«, siger ledelsesprofessoren og fortsætter:

»Det er derfor afgørende, at du lærer at kunne tale om netop det her dilemma med dine omgivelser. Det handler blandt andet om at tage snakken med de nære relationer. Især dem, som, du ved, potentielt bliver skuffede, og som vil føle sig nedprioriterede af nogle af dine ledelsesdispositioner«.

Ifølge Michael B. Watkins drejer den øvelse sig konkret om at være hudløs ærlig. Sige direkte til folk, at du erkender, at denne eller hin beslutning måske vil skuffe dem og ikke gå i en retning, de måske havde håbet på.

»Understreg, at beslutningen ikke er et tegn på, at du har tænkt dig at nedprioritere området permanent eller personen for den sags skyld. Sig, at du stadig værdsætter relationen. Det virker måske banalt, men det er det ikke og kræver høj emotionel intelligens«, siger han. 

3. Håndtér skuffede konkurrenter

Næsten alle insider CEOs kommer til at opleve, at de skal lede tidligere kollegaer, når de tiltræder. Fordelen er, at man så allerede kender kompetencerne og ledelsesstilen hos flere i det nye ledelsesteam. Men samtidig er ulempen, at der ofte også er flere iblandt, der selv har søgt CEO-stillingen, uden altså at få den, og nu sidder skuffede tilbage. Også her anbefaler Watkins, at man håndterer den svære situation med en god portion følelsesmæssig intelligens.

»Denne udfordring handler om at håndtere skuffede konkurrenter. Det er en, du kan støde på på alle niveauer op igennem organisationen, når du bliver forfremmet. Og ofte vil du stå over for to problemer«, siger Michael B. Watkins og forklarer, at det ene problem kan være, at du slet ikke har lyst til at beholde de tidligere kollegaer og derfor afskediger dem. Det er aldrig nemt, men det er, hvad det er.

»Det andet er, at du gerne vil beholde dem, fordi de er kompetente. Og udfordringen er så, at du må kæmpe for at genmotivere dem, så de har lyst til at blive og arbejde for dig«, siger Michael B. Watkins og forklarer, at den proces igen handler om, at man som nytiltrådt er i stand til at tage en eksplicit snak om det, der er sket.

»Igen er det en øvelse i håndtering af gode relationer. Du skal gøre en dyd ud af at forklare, at du har brug for vedkommende på dit team og for eksempel love at støtte personen fremover i den videre karriere. Det kræver både politisk snilde og en evne til at kunne skabe og opbygge nye relationer«, siger han.

4. Find det rette forandringstempo

Det sker ofte, at nytiltrådte insider CEOs tropper op første dag med en lang liste af forandringstiltag, man længe har ventet på at sætte i gang. Måske har du tilbragt år i organisationen, kender dens styrker og især svagheder og brænder for hurtigt at gøre noget ved det sidste. Men også dét kan skabe problemer, hvis organisationen ikke har samme forandringsparathed, som du selv har som ny ambitiøs CEO.

»Det her er en klassisk problemstilling for insider CEOs. Hvis du for eksempel har arbejdet dig op igennem organisationen i årevis, har du sikkert ventet længe på dit big moment. Men du kan miste rigtig meget, hvis ikke du væbner dig med tålmodighed. Du skal derfor sammen med dit ledelsesteam og resten af organisationen sørge for at få lavet en holdbar og langsigtet plan for forandringerne«.

5. Få sagt ordenligt og definitivt farvel til den gamle CEO

Det er ikke ualmindeligt, at den CEO, du skal afløse og som forlader organisationen, har svært ved at kappe båndene til sin gamle organisation, hvilket er den sidste af de fem udfordringer for insider CEOs. Det kan skabe forvirring i organisationen om, hvem der egentlig er in charge og derfor gøre det svært for dig som ny CEO at træde i karakter.

»Nogle afgående CEOs bliver ved med at have deres gang i organisationen, for eksempel hvis de bliver bestyrelsesmedlemmer. Andre har bare svært ved at få sagt definitivt farvel. Her er det en fordel som ny CEO at lave en klar overdragelsesplan sammen med den afgående. En plan, hvor du som tiltrædende for eksempel får taget vedkommende i ed på forskellige udfasende trin i afskedsprocessen. Endelig er det også en fordel, at du får taget din bestyrelse i ed på, hvordan transitionen skal foregå. Der må ikke hænge halve og uklare mandater i luften og skabe forvirring«, siger Watkins, som endda anbefaler, at du, hvor banalt det end lyder, gør det lettere for den afgående CEO at takke helt af ved at holde et brag af en aftrædelsesceremoni for vedkommende.

Organisationer skal lære at onboarde insider CEOs

IMD-professoren understreger, at selvom du som intern CEO altid selv har et ansvar for at komme godt fra start, så spiller organisationen generelt også en stor rolle. En større rolle, end de fleste har erkendt i dag.

»Du skal selvfølgelig selv tage ansvar, men organisationer kan generelt gøre langt mere for at støtte deres egne talenter med en aktiv CEO-onboarding. Første skridt er at skabe øget bevidsthed om, at der altså gælder særlige udfordringer, når ens egne ledere træder op på øverste trin. Og at de udfordringer er nogle, man sammen skal tage hånd om«, siger han og uddyber til slut, at det organisatoriske ansvar ligger mange steder i organisationen. Men hvis alle parter bliver bedre til at tage det på sig, gør man ikke bare livet lettere for nye insider CEOs. Man bidrager også til at skabe større succes for organisationen helt generelt.