Ledelsen i Deloitte skar 100.0000 kundetimer fra. Nu vil de gøre op med en 'syg' travlhedskultur

»Jeg har selv været bannerfører for det, jeg ville kalde en syg arbejdskultur,« siger Henrik Wellejus i Lederstof.dk’s podcast, Bæredygtig Ledelse. Han er partner og leder af revisionsforretningen i konsulentvirksomheden Deloitte. Her har han stået i spidsen for at øge trivslen blandt konsulenterne. For den var ikke god.

»Vi knoklede bare i timer. Jo længere man sad på stolen, jo større en helt var man,« husker han.

I 29 år har Henrik Wellejus arbejdet i Deloitte, og alle år har det været en travl forretning, fortæller han, mens han viser rundt i den enorme glasbygning på Islands Brygge i København, hvor der til dagligt sidder omkring 1.700 medarbejdere. Før i tiden ville man kunne se blazere og jakkesæt gå med forhastede skridt og tegn på søvnmangel.

»Du ville have hørt flere, der var lidt aggressive i deres tilgang med lidt højere stemmer. Men i dag er der er en helt anden ro og balance. Der er sket meget,« siger han, mens han bevæger sig ned gennem storkontoret.

1. april 2021 besluttede Henrik Wellejus at agere på en idé, han havde haft i tankerne i nogen tid. Han ville skære drastisk ned på antallet af kundetimer- altså konsulenttimer solgt til kunder – uden at fyre en eneste medarbejder.

Ideen var dristig, så det var ikke uden bekymring, at han trådte ind i det store mødelokale efter at have samlet de øvrige ledere. Men han kunne samtidigt mærke bristepunktet rykke tættere for hver dag, der gik med status quo:

»Vores forretning var presset på alle niveauer – fra partner til medarbejder – alle var bare for pressede. Så jeg kom med 100.000 timer og tænkte, at jeg ville blive forhandlet ned til realistisk set det halve. Men der gik to minutter, og så var der opbakning til de 100.000 timer,« fortæller han.

Det store salgsargument var, at forretningen udelukkende skulle fokusere på de kunder, der var bedst for forretningen. Det betød selvfølgelig de største og mest indbringende kunder, fortæller Henrik Wellejus, og fortsætter:

»Men det var ikke kun økonomien, der gjaldt. Det var også dem, der havde integritet, den rigtige tilgang til samarbejdet, dem der kan lide det, når vi kommer, og som det er sjovt for vores medarbejdere at komme ud til,« understreger han.

Henrik Wellejus ville fokusere forretningen, så trivslen hos medarbejderne kunne forbedres, ellers var den ikke bæredygtig i længden. Det er ikke fordi, Deloitte er – eller var – mere travl end konkurrerende konsulenthuse, mener Henrik Wellejus, men alt for mange dygtige medarbejdere sagde op.

»Og vi er jo en menneskevirksomhed,« konstaterer han.

At rydde op og vælge nogen fra

Når en så omvæltende beslutning bliver taget så hurtigt, gælder det nogle gange om at være lige så effektiv i implementeringen:

»Vi var ret offensive om at gå ud og kommunikere det her, inden vi gik i gang. Så blev vi også hængt op på, at det skulle ske,« fortæller Henrik Wellejus.

Så da beslutningen lå fast, igangsatte han og de andre ledere et større oprydnings- og forklaringsarbejde overfor de kunder, som ikke længere skulle høre til i folden hos Deloitte.

»Vi havde seks kriterier, som kunne retfærdiggøre bruddet,« forklarer Henrik Wellejus. »Så lavede vi et talepapir til hver. I stedet for at pakke det ind, fortalte vi årsagen. I starten var der reaktioner på det, fordi nogle mente, det var en arrogant tilgang. Men vi forsøgte bare at være fremtidssynede,« siger han.

For medarbejdernes skyld

Efter udmeldingen om, at konsulenter og revisorer skulle arbejde mindre for samme løn og vilkår, foldede nogle af konsulenterne armene i afventning:

»Jeg tror medarbejderne var meget skeptiske om, hvorvidt vi faktisk ville gøre det,« husker Henrik Wellejus.

Men efter cirka et år efter og farvel til omkring 800 kunder, kan medarbejdere i Deloittes revisionsforretning mærke en forskel.

På en af de lange gange, der forbinder de mange hvide storrumskontorer, står Emilie Hjort Jensen, som er assistant manager. Hun husker tydeligt, hvordan der var stor prestige i at sidde på en stor portefølje af kunder og tillige lægge mange sene timer i den store glasbygning på Islands Brygge.

»Det synes jeg, vi er kommet væk fra,« siger hun. »Som medarbejder er det betryggende, at der er en ledelse, der gerne vil have glade medarbejdere, og at man ikke bare skal levere timer, men levere de rigtige services. Og så, at der er fokus på de kunder, som er rare at komme ud hos, og som man får en personlig relation til. Det er dem, man gerne vil investere i – ikke dem, der bare ser os som en ydelse,« siger Emilie Hjort Jensen, men tilføjer:

»Det er klart, at det ikke står alene. Det er ikke en enkelt indsats, men en vedvarende indsats. Som medarbejdergruppe oplever man ikke, at hele verden er reddet, men det har været godt for moralen.«

»Det er ikke sikkert, at alle virkelig kan mærke den store forskel endnu,« erkender Henrik Wellejus, og fortæller, at de ikke er helt i mål endnu med at få nedjusteret arbejdstimerne tilsvarende til de kundetimer, der er skåret fra – især fordi, de tilvalgte kunder har haft usædvanligt travlt.

»Måske bliver vi nødt til at tage et skridt mere,« siger Henrik Wellejus.

Kunne det betyde 100.000 timer mere?

»Det kunne det godt. Fordi vi har kunnet se, hvor nemt det var at skære 100.000 timer.«

Sådan gør du op med travlhedskulturen

Det er ikke kun i konsulentbranchen, medarbejdere brænder ud. Cirka hver fjerde sygemelding skyldes et psykisk belastende arbejdsmiljø, og hvert år sprænges statistikkerne for, hvor mange medarbejdere, der føler sig stresset i hverdagen.

Er du leder for en arbejdskultur, hvor den sidste medarbejder på pinden får flest stjerner på skuldrene? Så er der god grund til at tænke din ledelse om, fortæller ledelseskonsulent i Lederne, Michael Uhrenholt.

»Det værste, man kan have som konstant grundtone i en virksomhed, er følelsen af urgency – at alt haster hele tiden,« siger Michael Uhrenholt, og uddyber:

»Tegn på urgency er for eksempel, at medarbejderne sidder til sent på aftenen, går fra et møde til det næste, arbejde i weekender, frokost ved computeren og i det hele taget, at der bliver talt meget om at have travlt.«

Travlhed er ikke lig med produktivitet

På overfladen kan en travl arbejdsplads se produktiv ud, men konstant travlhed og hastværk kan i sidste ende gå udover den egentlige produktivitet.

»Du tænker simpelthen ikke godt, når du sidder i arbejde uafbrudt – det er jo bevist, at du rent neurologisk ikke kan blive ved på det samme niveau i så mange timer i træk. Der er jo masser af spildtimer på en travl arbejdsplads,« siger Michael Uhrenholt, og konstaterer:

Det er ikke kun travlheden, der giver spild. Der er også enorme økonomiske tab at spare ved, at sørge for, dine medarbejdere har lyst til at blive i virksomheden i længere tid:

»Det koster mellem 40% og 200% af en medarbejders årsløn at skifte dem ud – afhængigt af, hvad de sidder med. Så travlhed koster i den grad på bundlinjen, hvis det betyder, at de siger op,« understreger Michael Uhrenholt.

Travlhedskultur er selvforstærkende

Travlhedskulturen er ofte blevet indarbejdet gennem flere års selvforstærkende urgency. Den giver ikke plads til, at du ser dine medarbejdere lige meget. For når du leder en arbejdsplads i konstant overarbejde, bruger du meget tid på møder og slukning af ildebrande, siger Michael Uhrenholt:

»Hvis du altid er på overarbejde, og går fra møder til møder er din tid meget begrænset. Det kan betyde, at de medarbejdere, der fylder mest, bliver set, mens den type, der forsøger at følge med i stilhed, pludselig siger op, uden du havde set det komme,« forklarer han.

Vil man ændre kulturen, skal man derfor sætte fokus på at have en mere mangfoldig medarbejdergruppe. Som leder skal man turde rekruttere anderledes profiler, og så skal man huske de eksisterende medarbejdere, der tør gå tidligt, hvis dagens opgaver er udført:

»Husk, at det, du som leder lyser på, vokser. Så lys på de medarbejdere, som tør bryde med travlhedskulturen,« siger Michael Uhrenholt, og forklarer:

»Hvis du har for mange mennesker, der ligner hinanden i krop og sjæl, så trækker alle i samme retning. Det sker hurtigt i specialiserede afdelinger – som for eksempel salgsafdelinger. Derfor er det vigtigt med mangfoldighed blandt ansatte.«

Italesæt forskellighed

Men, hvad med dine highperformers – de medarbejdere, der ikke er blege for at indrømme, at de lever for at arbejde og derfor typisk leverer mere end gennemsnittet? Virksomheder nyder godt af engagementet og ofte har de derfor en høj formel eller uformel status og anerkendelse. Derfor skal man italesætte kulturændringen overfor dem:

»Du skal tage en ærlig samtale med de her mennesker om årsagerne til det nye fokus. Hvis de faktisk motiveres af at arbejde i rigtig mange timer, så er det vigtigt, at de får at vide, at det er fint, men ikke er noget, der kræves, forventes eller hyldes,« siger Michael Uhrenholt.

Der vil typisk også være nogle, som simpelthen ikke kan lade være med at arbejde. Her er det vigtigt at du italesætter det som en forskellighed mellem medarbejderne rettere end en prisværdig adfærd, siger Michael Uhrenholt. Og så glem ikke dig selv, understreger han:

»Det nytter ikke noget, at man siger et, men gør noget andet selv som leder – også selvom lederjobbet er mere grænseløst. Vil man travlhedskulturen til livs, er det dig, som skal gå tidligere hjem og være det gode eksempel. Ellers kan du være sikker på, at det ikke vil slå igennem.«

Gentænk strukturer

En travlhedskultur har ofte sat sig i vaner, procedure og strukturer. Er der møder, der kunne blive til mails? Mails, der helt kunne undværes? Det er spørgsmål, du bør stille dig selv, hvis du vil travlhedskultur til livs. Og det samme gælder andre kommunikationskanaler – med kunder og medarbejdere.

»På nogle arbejdspladser – især i konsulentbranchen – hersker en tilgængelighedsnormal, hvor du tager telefonen, selvom klokken er otte om aftenen, men vil man virkelig skabe en mindre travl kultur, må man kommunikere nye normer ud. Både til kunder og medarbejdere. For eksempel tider, man ikke kan kontaktes i arbejdsøjemed.«

Men er det ikke svært i en branche, hvor kunder nogle gange står i en situation, hvor de behøver hjælp lige nu og her?

»Selvfølgelig kan det være svært at ændre den forventning hos kunderne, men man må gøre sit bedste for at kommunikere åbent om, hvorfor man ændrer service. Bæredygtighed fylder heldigvis rigtig meget lige nu, så der er et momentum for, at dine kunder og andre stakeholders forstår dine intentioner,« siger Michael Uhrenholt.

Få skub på forandringerne

For Henrik Wellejus har fokus på at ændre travlhedskulturen først og fremmest været for at holde på medarbejderne. Men der er ikke tvivl om, at han også ser forretning i at levere mere kvalitet til de tilbageblevne kunder:

»Hvis medarbejderne er i balance, bliver kundetilfredsheden også større. Det giver en bedre oplevelse, at vi kommer veludhvilede og velforberedte, fordi vi ikke skal haste videre til næste kunde. På kort sigt kan det være, at det koster lidt. Men jeg tror også, at på den længere bane vil det kunne ses positivt på bundlinjen,« fortæller Henrik Wellejus, men konstaterer også: »Så tror jeg også, at vi har det sådan nu i Deloitte, at hvis det koster lidt på den sidste 25-øre, så gør vi det.«

De arbejder stadig med kulturen, fortæller Henrik Wellejus. Men I Deloitte er det nye fokus kun realiseret, fordi der er skåret kundetimer væk. Det kan ære en nødvendighed, hvis I har for travlt – ellers er der ikke plads til at ændre kulturen. Først når der er tiden til det, er det muligt at skabe forandring, har Henrik Wellejus erfaret:

»Hvis du som leder sidder derude nu og tænker, I har brug for det, så er det bare om at få taget trykket af og lave de forandringer, man har brug for at sætte i gang. Det vi kan se, er, at i og med vi sætter tempoet ned, steg tempoet på vores forandringer. Nu er der plads til det.«