»Hvis du ikke har purpose i dag, er du irrelevant i morgen«

Ørsted vil lave sort energi om til grøn. Novo Nordisk vil udrydde diabetes. At have et højere formål – eller purpose – end kun kulsorte tal på bundlinjen er blevet et uomgængeligt krav i en verden af globale udfordringer og nye generationer af meningssøgende medarbejdere.

»Purpose afspejler den udvikling, at virksomhederne i stadig højere grad melder sig ind i en form for samfundsansvar – på vidt forskellige måder,« siger Majken Schultz, som er professor ved Copenhagen Business School:

»For en virksomhed som Ørsted er det nemt at få øje på The Big Why, men det behøver ikke altid at handle om verdensmål og store problemstillinger ude i verden. Purpose kan også handle om det nære, som at gøre en forskel i lokalsamfundet.«

Penge er ikke nok

Ifølge Majken Schultz er det at arbejde med formål langtfra nyt, men hver gang et fænomen bliver genfortolket inden for ledelse, får det ny energi, mener professoren.

»I starten af nullerne kom der fokus på vision og mission som udtryk for langsigtede dristige mål, som man aldrig helt når, men som giver energi. Purpose er også en langsigtet forestilling, men i de 20 år, der er gået fra vision til purpose, er der kommet mere fokus på den rolle, virksomhederne spiller i samfundet. Stakeholder-tænkningen har fået mere fat – i miljø-diskussionen, klima-dagsordenen og en række etiske diskussioner,« siger hun.

Det betyder ifølge Majken Schultz, at det ikke længere er nok at tjene penge.

»Visionerne er ofte meget forretningsmæssige. Purpose er mere orienteret mod, hvordan virksomheden bidrager i en bredere sammenhæng.«

Ud over at handle om samfundsansvar peger purpose både frem mod den lange fremtid og tilbage til, hvorfor virksomheden var her i første omgang, siger Majken Schultz.

»Nogle gange bliver purpose en anledning til at se på, hvilke opgaver man oprindeligt løste for lokalsamfundet; en måde at sige ”hvorfor var vi her i første omgang?” og så føre det frem til, hvad virksomheden kan udvikle sig til i fremtiden,« siger Majken Schultz.

På CBS underviser hun netop ledere i at skabe narrativer om deres organisationer:

»Narrativer er den store fortælling om, hvem vi var, og hvor vi er på vej hen. Narrativer er altså dynamiske, modsat værdier som ofte er mere statiske og kan være sværere at skabe tilslutning til,« siger hun.

Fortæl dit formål

Netop at kunne fortælle organisationens purpose er afgørende, når ledere skal arbejde med det, mener professoren. Men fortællingen skal også omsættes i praksis – altså i strategien – hvis den skal have værdi.

»Purpose er abstrakt og langsigtet, mens strategi er konkret og tidsafgrænset. Når purpose og strategi spiller sammen, bliver purpose relevant og engagerende. Mange ledere kunne blive bedre til at fortolke og fortælle, hvordan en strategi understøtter purpose,« siger Majken Schultz og giver et eksempel fra fødevarevirksomheden Arla, som hun har studeret:

»Arla vil gerne være carbon neutral. Her er mikro-ændringer nødvendige for at nå de store mål, så de arbejder for eksempel med at udskifte de små plasticlåg på mælkekartonerne. Hvis de formår at vise, hvor meget plastic det bliver til med det antal kartoner, de sælger, så kan de vise, at hver enkelt mælkekarton er et vigtigt skridt på vejen. Det er en måde at tage konkrete tanker og prioriteringer og koble dem til purpose,« forklarer Majken Schultz.

Som leder skal du altså kunne forbinde purpose og strategi. Det gælder ikke kun, når det kommer til virksomhedens formål, men også dit eget som leder, mener Jens Lunn, administrerende direktør i konsulentvirksomheden AS3 Executive, der rådgiver topledere, ofte efter en fyring.

»I de senere år oplever vi igen og igen, at lederne går mere efter et formål end penge og prestige. Purpose er blevet større end profit, og toplederne er blevet mere emotionelle i tilgangen til deres næste job; de vil have et job med mere mening,« siger Jens Lunn.

Han mener ligesom Majken Schultz, at interessen for purpose drives af samfundsudviklingen:

»Hvis du ikke har purpose i dag, er du irrelevant i morgen. Det gælder både for lederne selv og de virksomheder, de leder. Ellers vil kunderne reagere, og virksomhederne kan ikke tiltrække medarbejdere. Purpose og resultat hænger sammen,« siger han.

Det gør leder og purpose også, mener Jens Lunn.

»Når du arbejder med purpose, er det et sandhedsrum, hvor du får skrællet det uvæsentlige fra og kommer ind til det, du er sat i verden for. Jo klarere det står, desto bedre brænder du igennem i de virksomheder, der selv er purpose-drevne. Og de bliver flere og flere. De ledere, som er skarpest på deres egne værdier, bliver valgt, og de der flakker, bliver de evige to’ere.«

Følelser frem for resultater

Når lederne kommer til ham for at blive hjulpet til deres næste job, går en stor del af manøvren derfor ud på at finde frem til den enkelte leders purpose. Også her bruger de også tid på at kigge tilbage.

»Vi laver for eksempel en øvelse, hvor lederen skal tegne en kurve. X-aksen er jobbene, og Y-aksen er glæden. Når vi går ned ad memory lane sammen, kan vi se, at der var steder, hvor det ikke var sjovt, og så spørger vi ind til, hvad det handlede om: Var det lederen? Kollegerne? Produktet? Værdierne? Vi gør det samme med de steder, hvor de tænkte: ”Bare det snart var mandag” – for her skinner glæden jo igennem,« fortæller Jens Lunn.

På den måde lærer lederne at tænke i følelser frem for resultater, som de ellers ofte er vant til.

Det er nemlig her, meningen findes.

»Et cv er jo bygget op af resultater. Men i afdækningen af, hvor de er på vej hen, gør vi meget ud af, hvor de har haft mest energi og glæde,« siger Jens Lunn.

Når lederne kommer ud i job efter et forløb som dette, er det ifølge Jens Lunn ofte til et bedre match – og med en bedre fornemmelse for at lede de nye generationer.

»De yngre ledere har i endnu højere grad en ambition om at være en del af noget større. Hvis de ikke kan forene sig med virksomhedens formål, vil de ikke være med. Det understreger bare, at de ældre også må tænke sådan. Det er et mantra, vi vil se mere og mere i den verden, vi lever i.«