»Det giver en ro at vide, hvad min plads i livet er«

Purpose er motivation. For mig handler formålsdrevet ledelse om, at man sidestiller medarbejdernes motivation med virksomhedens mål, fordi medarbejderne er den afgørende nøgle til alting. Det handler om at få medarbejderne til at forstå, hvilken forskel de gør i verden – eller i branchen. Man kan sige, at det er en form for holistisk ledelse, hvor man får det hele menneske med i stedet for bare en arbejdsbi.

Leder, kend dig selv. For en del år siden fik jeg defineret mit personlige purpose gennem en coaching-proces, som alle vi ledere i Aller skulle igennem. Det lyder: Jeg bidrager til, at andre tør være hele mennesker,  ved at skubbe til livsanskuelser og fordomme, så vi får øje på det vigtige i livet. Både personligt og professionelt var det livsforandrende at få formuleret det purpose. Som leder – også af mig selv og af mine børn – giver det en enorm ro at vide, hvad der er min plads i livet. Processen førte til en bølge af forandringer i ledergruppen, og jeg valgte selv at blive skilt; selvfølgelig var det et valg, der lå i mig i forvejen, men det blev meget tydeligt for mig der. Jeg vil opfordre til, at man får afklaret sit purpose som leder, for man bliver meget mere autentisk.

Fra why til purpose. I Aller blev purpose en udtalt del af strategien for cirka fem år siden. Først kom det lidt ad marketingvejen, hvor vi begyndte at arbejde med et why for hvert produkt, og siden blev det en del af vores strategi. Årsagen var en blanding af, at konkurrentbilledet blev mere broget, at vi som medarbejdere i dag ikke bare motiveres af penge, men også af at der er en dybere mening, og at unge mennesker i dag ser deres arbejde som en del af dem selv. Så det er vigtigt for at kunne tiltrække dygtige medarbejdere. Jeg har også den faste overbevisning, at man kan mærke på et produkt, om det er lavet af nogle mennesker, der har det sjovt.

Vendte hvert et komma. Det tog lang tid at ramme et purpose, som passer ind i både vores produkter og det større billede. For nogle år siden gik vi endda helt væk fra vores gamle purpose, fordi det var for upræcist. Vi arbejdede med det i ledergruppen og kom med forskellige bud, som vi så forfinede. I og med at vi er journalister, diskuterede vi selvfølgelig hvert et bogstav, ord og komma – og vi havde også en ekstern konsulent på for at tvinge os til at være mere præcise. Men man kan ikke bare få en konsulent til at lave en Maggi-terning, så vi lavede også arbejdsgrupper på tværs af afdelingerne og arbejdede med det ude i afdelingerne.

Helt tæt på hjertet. Man tror ofte, at man skal finde på noget vildt og flot, men i virkeligheden skal det være enkelt og nært. Vi har arbejdet lidt ”Lego-agtigt” med det og set på hvilke klodser, vi bygger vores relationer til hinanden og vores kunder med, og hvad vi brænder for. Vores purpose er: Aller giver dig en plads i historien. Vi underholder og engagerer. Vi rummer og rammer dig, der hvor du er, så vi sammen bidrager til et samfund med plads til alle. Med det nye purpose er der kommet en glæde og en ro tilbage, fordi det ræsonnerer i kroppen. Der var mange år, hvor vi havde en CBS-agtig ledelse, så mange følte ikke, at vi længere var et mediehus – vi talte et sprog, som journalisterne ikke forstod. Nu kan jeg mærke, at vi er tilbage ved vores hjerteblod.

Troværdighed er afgørende. Det nytter ikke kun at tale purpose. Der er nødt til at være en balance mellem purpose og KPI’er, for der ligger en basal tryghed for medarbejderne i at vide, hvad der forventes af dem. Hos os skal de for eksempel vide, hvor mange artikler de forventes at skrive og hvor meget, der skal være på bundlinjen. Hvis en virksomhed bløder på bundlinjen, og ledelsen kun taler om følelser, giver det ikke mening for medarbejderne.

Lederdilemma. Hvis ens eget purpose og virksomhedens purpose ikke harmonerer, bliver man tvunget til at stå op for noget, man ikke tror på – og det er en ubehagelig situation. Sådan var det for mig i nogle år, og jeg prøvede egentlig at tænke mest på min egen afdeling og mit eget purpose. Men så får man jo ikke det optimale ud af det. Så klinger det hult.

Succes. Efter at have arbejdet med vores nye purpose i halvandet år, er vi godt i gang med en turnaround, og jeg synes faktisk, det vidner om en stærk organisation, at vi har fået sat gang i en resultatskabende proces, nærmest uden at vi har været i fysisk forbindelse med hinanden i store dele af perioden. Det kræver et langt sejt træk at få det implementeret helt i hverdagen, og nogle afdelinger har nemmere ved det end andre. Måske er det heller ikke så vigtigt, at det bliver indpisket i for eksempel økonomiafdelingen, hvor folk ofte har en større glæde ved at se sort på hvidt, at de lykkes. Jeg er selv en instinktiv god purpose-leder og er mere udfordret på tal og KPI’er. Begge dele er vigtige – og de skal hænge sammen.