Det er som om problemerne hele tiden pibler frem, når man er hospitalsdirektør

På Infektionsmedicinsk Afdeling på Hvidovre Hospital har de normalt ekstremt gode muligheder for at helbrede folk. Tropiske sygdomme, akutte infektioner og alverdens farlige vira. De har styr på det. Men tidligt forår i 2020 var det hele tæt på at ramle. 

Coronaen havde ramt Danmark, og der var langt flere patienter i langt værre forfatning end normalt. Den pressede afdelings patienter døde pludseligt og uventet, og som øverste chef for Hvidovre- og Amager Hospital var det i sidste ende Birgitte Degenkolvs ansvar. 

Hun husker det tydeligt. Birgitte Degenkolv sad derhjemme med fjernsynet tændt og fulgte udviklingen med den nye virus i landene omkring os. Især billederne fra Norditalien krøb ind og skabte en grundlæggende frygt i hende. Som hospitalsdirektør kendte hun coronavirus bedre end de fleste andre herhjemme, men hun vidste endnu ikke, hvordan den ville påvirke hospitalssystemet. Hun havde kun udviklingen i de andre lande at forholde sig til. Og det hun så i fjernsynet, skabte et dystert billede. 

»Der var nogle svære nætter at komme igennem. Min største frygt var, at vi fik norditalienske tilstande herhjemme,« siger hun i dag.

Det er et par år siden nu, og Birgitte Degenkolv kan snart ånde lettet op. I hvert fald foreløbigt. 

First in line

Godt nok er hospitalet stadig presset af personalemangel og mange corona-sygemeldinger blandt personalet. Men i forhold til selve pandemien er de fleste danskere blevet vaccineret, omikronvarianten har vist sig mindre farlig, der er bedre behandling, og folk dør derfor ikke længere på samme måde af sygdommen. Det var dog ikke til at vide, da pandemien ramte os i vinteren 2020. 

»Ret tidligt stod vi i en uventet situation og måtte handle så hurtigt som muligt,« siger Birgitte Degenkolv om den første tid, da virussen viste sig herhjemme. Og handle gjorde hun.

Amager og Hvidovre Hospital står for det østdanske beredskab for infektionsmedicinske sygdomme og dermed spillede hospitalet en markant rolle. Det erfarne personale stod klar til at tage imod coronapatienter, men antallet af patienter blev hurtigt alt for højt i forhold til kapaciteten. 

»Vores infektionsmedicinske afdeling var ekstremt meget på, personalet stod first in line, og fra starten sørgede direktionen for at arbejde så tæt sammen som muligt med afdelingen, men også med andre relevante afdelinger for at finde løsninger,« siger hun. 

Det var store beslutninger, der skulle tages for at løse mange af udfordringerne. For eksempel skulle hospitalsbygningen i Hvidovre tænkes helt om. Der skulle nye indgange til, og bygninger og centre skulle omfordeles, så covidpatienter kunne være isolerede. 

Den slags beslutninger kræver omtanke – også når det går stærkt. For Birgitte Degenkolv gælder det om at lytte til sine folk, så hun får deres råd og erfaringer i spil, inden beslutningerne træffes. Og når beslutningerne er truffet, at sikre klare kommandoveje og tydelig kommunikation oppefra ned, så personalet ved, hvad der er besluttet, og hvilke handlemuligheder de har for at passe deres arbejde.

Tilliden er afgørende i den slags situationer, for at arbejdspladsen kan bevæge sig som en samlet enhed, mens den enkelte læge, sygeplejerske eller social- og sundhedsassistent koncentrerer sig om det, vedkommende er bedst til. Som en rask krop eller en myretue, hvor alle ved, hvad de skal, og alle udfører deres opgaver. 

Dermed fik medarbejderne mulighed for at gøre deres arbejde så godt som muligt og vise folk, hvorfor de havde valgt at uddanne sig inden for sundhedssektoren. 

»I en krise fokuserer man jo på at navigere her og nu. De fleste af mine medarbejdere er gearet til kriser og akutte situationer, det er det, vi er uddannet til, og det tænder os lidt. Det var derfor ikke svært at få folk til at løse opgaver,« siger hun. 

Det sværere var, da folk begyndte at blive bekymrede for deres eget helbred. 

»Det forstår jeg også godt, og det er vigtigt, at jeg i den situation er synlig, så folk ved, at jeg er til stede og arbejder sammen med dem. Det nytter ikke, at jeg ikke er der, men kræver at de er«. 

Ombygninger

Det lykkedes at bygge nye indgange og tænke hospitalet om, lægge afdelinger sammen, stoppe operationer og prioritere opgaverne. Det lykkedes at skaffe værnemidler og andet kritisk hospitalsudstyr, og langsomt blev undtagelsestilstanden normaliseret til en ny tilstand. Og lige som alle havde vænnet sig til den nye virkelighed efter første bølge, blev det forår og sommer. Smitten faldt. 

»Jeg har virkelig lært, hvor vigtigt det er, at man får menneskerne omkring sig til at hjælpe med at løfte opgaven. At man står sammen, og det ligger heldigvis i sundhedsvæsenets DNA: Når der sker noget, så stimler alle sammen. I hvert fald i starten«. 

Det er ikke alle forundt at have styrke til i to år at stå midt i et stormvejr. Ikke bare med en coronapandemi, men også med strejkende sygeplejersker og utilfredse jordemødre – og så endda stadig glæde sig til at møde ind på jobbet næste dag. Stadig glæde sig over den arbejdsindsats, hun møder på hospitalerne. Stadig tro på, at det hele bliver godt. Rigtig godt.

Sådan har Birgitte Degenkolv det. Så hvad er hendes opskrift? 

»For mig er det vigtigt, at jeg har et helt liv. Ikke kun et arbejdsliv, men at jeg også har et velfungerende privatliv,« svarer hun. 

Det er hendes bud nummer et, og det går igen og igen i hendes egen forklaring på, at hun ikke er brændt sammen efter to år i vælten.

»Fordi jeg kan tage mig tid til andre ting. Man skal være et helt menneske for at være en god leder,« siger hun, og det betyder i hendes tilfælde at have sin familieværdier og de nære relationer på plads. Det er i første og sidste ende dem, der er med til at gøre hende til det balancerede menneske, hun er, mener hun.

Birgitte Degenkolv er mor til tre, hun er bedstemor og familiemenneske ind til knoglen, men det travle job som hospitalsdirektør gør, at hun ikke er den type bedstemor, som er der hele tiden, og som henter børnene tidligt flere gange om ugen.

»Jeg er ikke den, der henter og passer de syge børnebørn, det har jeg ikke mulighed for, men så snart jeg har tiden, besøger jeg dem, og det er meget vigtigt for mig, det ved mine børn. Så hvis jeg har en time tilovers, så er de med på, at jeg kan komme spontant på besøg«. 

Sjælden vej til direktørjobbet

Birgitte Degenkolv har 40 års erfaring i sundhedssystemet. Hun startede som sygeplejerske og er derfra steget i graderne gennem en lang række lederstillinger til i dag, hvor hun som hospitalsdirektør har 5.000 ansatte under sig og en pandemi i rygsækken. 

Det er ikke hverdagskost, at sygeplejersker ender som hospitalsdirektører. Og for Birgitte Degenkolvs vedkommende er det da heller ikke tilfældigt. Hun blev uddannet sygeplejerske, da hun var 24 år, og lige fra starten af sin sygeplejerskekarriere har hun været drevet af en dyb, faglig nysgerrighed, som har fået hende til kaste sig fokuseret over nye opgaver. 

Det er igennem årene blevet bemærket af hendes chefer, og hun har fået mulighed for at prøve forskellige stillinger på vej mod direktørstillingen - ikke mindst som vicedirektør i det dengang udskældte og presseomdiskuterede Akutberedskabet, der blandt andet står for ambulancekørsel, akutlægebiler og akuttelefonen 1813. Her var hun i tre år. 

Sagerne om Akutberedskabet startede med at rulle i midten af 10’erne i medierne, da Akutberedskabet var nyetableret. I den periode var hun ansat. Flere dødsfald var med til at gøre akutberedskabet til et mildest talt kritiseret foretagende. Tiden var hård, husker Birgitte Degenkolv, men når hun så, hvordan personalet knoklede for at hjælpe folk, følte hun sig alligevel stolt. Det gav hende mod på at fortsætte, og det siger noget om hende. Hun har ifølge sig selv en nærmest naiv tro på det bedste, og så er hun ikke bange for at knokle for forbedringer. 

»Det var faktisk en form for krisehåndtering i alle tre år. I Akutberedskabet arbejder man jo helt overordnet med krisehåndtering i akutsituationer, så på den måde er hele krisehåndteringsapparatet ikke lang væk fra mig«.

Chefjobbet i Akutberedskabet var ifølge hende selv med til at modne hende og lære hende vigtige værktøjer og viden om krisehåndtering, som hun har kunnet drage nytte af under pandemien og de øvrige kriser, som Birgitte Degenkolv møder i sit nuværende job. Men det er ikke et udtryk for strategisk langtidsplanlægning.

»Jeg har aldrig haft en bevidst karriereplan. Jeg har fulgt min faglige lyst og ønske om at skabe forbedringer, og så har jeg altid været glad for at arbejde. Det er sådan, mulighederne har åbnet sig for mig én for én«. 

Tillid, tillid, tillid 

Mens hun ikke har bekymret sig meget om de næste skridt i hendes karriere, har Birgitte Degenkolv altid bekymret sig om sine kolleger og sine nærmeste medarbejdere. Hun fortæller, at hun forleden mødte en af sine ledere på gangen. De havde to minutter, inden et møde gik i gang, og hun spurgte ham, hvordan han havde det. Han svarede ærligt, at han havde haft en svær tid på grund af et nyligt dødsfald i sin nærmeste familie. 

»Selvom vi ikke havde længere tid, så åbnede han op for mig, og det både siger meget og betyder meget for mig, at mine medarbejdere har den tillid til mig«. 

Hun husker også sine nærmeste medarbejderes vigtige mindedage. En af hendes ansatte fortæller, at Birgitte Degenkolv ugen efter, at vedkommendes mor var blevet begravet, havde sagt til hende, at hun havde bidt mærke i, at det havde været en klar og solrig dag. 

»Jeg ved, hvem der betyder noget for mine ansatte, og det er vigtigt for mig at spørge ind,« siger Birgitte Degenkolv og tilføjer: »Det skaber bare en bedre relation. Men i det hele taget er jeg en, der er i tæt dialog med mine nærmeste«. 

Hun peger på telefonen og forklarer, at de er i kontakt det meste af tiden, og den konstante faglige sparring er endnu en hemmelig ingrediens på at klare de stressede situationer. Visheden om, at hun træffer beslutninger på et fagligt grundlag frem for et emotionelt eller personligt, er vigtig for hendes ro, når hun står over for de svære valg. Som hun gør på daglig basis.  

»I sidste ende er det mig, der bestemmer, og det er der ingen i tvivl om, men det sker altid efter, at alle parter er blevet hørt«. 

Empatisk… til en vis grad

Hun betegner sig selv som ”empatisk til en vis grad”. Det betyder, at hun forstår modparten, og hun tager det ind, hun kan bruge og sorterer resten fra. Det er et spørgsmål om at balancere følelserne og empatien med overblik, fornuft og rationalet. Det er lidt af en cocktail, men alle komponenter er med til at skabe den rette balance, der er nødvendig i en presset virkelighed. For der er ingen tvivl om, at en uempatisk leder kan gøre stor skade, siger hun og uddyber.

»En beslutning består af mange elementer, og hvis man ikke lytter eller har empati, kan man træffe mange forkerte beslutninger«. 

Men det nytter heller ikke at lade sig styre af empatien. Det er her, tvivlen kan komme krybende. Hun står trods alt med andre menneskers liv i hænderne, og med ansvaret for, at personalet kan hænge sammen og har mod på at møde ind næste dag og redde liv.  

»Det kan for eksempel godt være, at kirurgerne ikke længere kan holde ud, at de ikke kan operere, fordi der ligger covid-patienter på deres senge. Det er deres raison d'être, og grunden til, at de går på arbejde, men jeg har en anden indsigt og et overblik, som gør, at jeg i sidste ende træffer et valg, de måske er uenige med mig i. Det samme kan ske med sygeplejerskerne og jordemødrene. Vi har mange forskellige grupper med forskellige dagsordner, og jeg skal have det hele til at hænge sammen. Det gør jeg ved at have dialogen og lytte først, og derefter skære igennem«.  

Styrken i kroppen 

Birgitte Degenkolv får energi af at gå, og vi går med hende på en tur ved hendes hjem i Nivå. Vejret er omskifteligt, januar-agtigt. På en time har det både haglet, himlen har været sort, solen har skinnet og lige nu blæser det på den der særlige lede måde, ind under huer, jakker og vanter. 

Birgitte Degenkolv elsker turene langs vandet, hvor man kan se horisont og fange lysets forskellige nuancer. Hendes mand igennem alle årene er hobbyfotograf, og når de går ture, stopper han jævnligt op for at indfange lyset igennem linsen. Hun tager villigt pauserne med ham, det giver dem tid til at tale sammen og til at suge naturen ind. Hun kan godt lide at sætte tempoet ned, og hun kan godt lide at være til stede i det, der er lige nu. Det er en af de måder, hun lader op på. Det er en af hendes hemmelige tricks, der gør, at hun står solidt.  Blæsten tvinger lidt én til at samle sig i sin krop. Så man kan stå imod den. Det er noget af det, hun kan lide ved blæsevejr, det får hende til at mærke sin indre styrke.

»Så mærker jeg, hvor stærkt jeg egentlig står på mine fødder, og det er jo den styrke, jeg trækker på i alle de her krisesituationer«, siger hun smilende. 

Som i sommer, da smittetallene endeligt var faldet, men nye problemer ulmede. Hun havde udsigt til et efterår med endnu en covid-bølge, strejkende og utilfredse sygeplejersker efter forhandlinger, der ikke førte nogle vegne, og et nedkørt personale, der havde krisehåndteret i halvandet år. 

Det vigtigste her blev ifølge Birgitte Degenkolv at samle op på, hvad der virkede og ikke virkede. Og så gøre noget ved det. Også selvom det krævede, at hun var åben og turde indrømme fejl i nogle af de beslutninger, hun havde været med til at træffe tidligere. 

»Jeg bruger mit netværk, jeg spørger folk omkring mig, hvad de synes. Det er det, der gør, at jeg kan være i det her arbejde. At jeg altid ved, at jeg træffer mine beslutninger ud fra det vidensgrundlag, jeg kan skaffe, på den tid, jeg har«. 

Mens nogle ledere måske ville have brugt sommerens smittepause på at forberede en masse nye strategier, havde Birgitte Degenkolv et andet fokus, som hun holdt fast i, også da smittetallene igen begyndte at stige.

»Det vigtigste var at møde mine ansatte med den overbevisning, at vi kommer godt og sikkert igennem det her. Det er klart, at det også kan slide på mig at skulle finde den tro frem, når meget peger på det modsatte,« siger hun. 

Bølge tre på retur 

Nu hvor smittebølgen igen er på retur, restriktionerne ophævet og krisen i høj grad overstået, for denne runde, er den vigtigste indsigt Birgitte Degenkolv har fået med sig, at vi alle begår fejl. Og på Birgitte Degenkolvs hospitaler kan fejl være fatale. Patienter kan dø. For at overleve som topchef og menneske, er det derfor vigtigt at bevare den fulde tro på, at alle gør deres bedste i alle situationer. 

»Det kan lyde naivt, sådan skal det ikke opfattes. Vi gør vores bedste ud fra de forudsætninger og den viden, vi har«.

Hun nævner igen de mange patienter, der døde uventet og pludseligt under den første bølge, fordi det var en ukendt sygdom, som ingen havde erfaring med at behandle, og symptomerne udviklede sig anderledes, end nogen havde set tidligere.

»Det tog så hårdt på personalet, det var voldsomt,« siger hun. 

Personalets udfordring var, at de i starten ikke vidste, hvordan de skulle behandle patienterne på den bedste måde. Som sådan en klassisk krise i form af en situation, som man ikke kan være tilstrækkeligt forberedt på. Men som man kan lære af, ligesom man kan lære af alt andet. 

»Når jeg har været til et godt møde, tænker jeg: Hvad gjorde, at det møde gik godt? Hvad gjorde jeg, som fungerede? Det samme gælder, når det går dårligt. Ikke for at slå sig selv i hovedet, men for at blive klogere,« siger Birgitte Degenkolv.  

Så hvordan har hun det nu, efter over to års krisehåndtering? 

»Jeg har set, hvor meget vores sundhedssystem står sammen og hvor dedikeret personalet er. Det gør mig meget stolt«.