Sådan motiverer du dine medarbejdere

Du kender det godt fra dig selv. Jo mere motiveret du er, desto bedre en indsats gør du. Både privat og i din karriere.

Så hvordan lykkes du med ikke bare selv motivere dig selv, men også dine medarbejdere?

Det får du hjælp til her fra Tudi Langkjær Larsen. Hun er ledelseskonsulent og indehaver af den erhvervspsykologiske virksomhed Tudi Consult, og hun har syv gode råd, til hvordan du lykkes.

Som leder kan du føle, at du har ansvar for at motivere dine medarbejdere. Du bliver jo målt på, om de leverer resultater, og er derfor afhængig af deres præstation. Så motivation er en ledelsesopgave. Men opgaven går først og fremmest ud på at hjælpe medarbejderne med at finde ud af, hvad der motiverer dem – og give dem mulighed for at motivere sig selv.

»Det er et samspil, hvor medarbejderne fortæller, hvad, de selv oplever, motiverer dem, og hvor du også som leder spejler medarbejderne, det vil sige fortæller dem, hvad der ser ud til at motivere dem i det daglige«, siger Tudi Langkjær Larsen.

Måske observerer du, at en medarbejder virker livlig, når der er rigtig travlt. Din fortolkning – at korte deadlines motiverer vedkommende – kan være rigtig eller forkert, men blot det, at I får talt om det, er værdifuldt.

»Hvis fortolkningen er forkert, er det jo også væsentligt at få frem«, understreger Tudi Langkjær Larsen. 

For at finde ud af, hvad der motiverer og demotiverer dine medarbejdere, må du kende deres værdier. Værdier er det, vi grundlæggende synes, er rigtigt og forkert. For de fleste mennesker er det en meget stærk drivkraft at gøre det, som, vi synes, er rigtigt. Hvis dine medarbejdere omvendt ikke kan komme til at handle i overensstemmelse med deres værdier, kan de blive demotiverede.

»Hvis en af dine medarbejdere for eksempel har punktlighed som værdi, kan han eller hun blive demotiveret af at arbejde sammen med en, der afleverer for sent. Omvendt kan den, der tvinges til at aflevere før, han eller hun synes, arbejdet er gjort godt nok, blive demotiveret af at arbejde sammen med en, der insisterer på at aflevere uanset kvalitet«, fortæller Tudi Langkjær Larsen.

Vores grundlæggende værdier ændrer sig ikke, men måden, de kommer i spil og vægtes på, kan ændre sig i forhold til livssituation og i forhold til, hvem vi er sammen med.

»Måske synes en medarbejder, at det sociale med kollegaerne er meget vigtigt, men i en periode er han eller hun nødt til at fokusere på at nå at hente børn, fordi familien har købt hus langt væk. Værdien er der stadig, men den vægtes ikke så tungt for tiden«, siger Tudi Langkjær Larsen.

For dig som leder betyder det, at du løbende skal interessere dig for, hvad der motiverer dine medarbejdere; vær opmærksom og nysgerrig – hele tiden. Du kan lære dine medarbejderes værdier at kende ved at spørge direkte til dem, eller du kan iagttage, hvad der sker, når de kommer under pres.

»Når noget gør os rigtig sure, er det ofte det modsatte, der er vores værdi – og som ikke kan komme i spil. Derfor er det interessant både at lære fra det, der gør medarbejderne glade, og det, der gør dem sure«, siger Tudi Langkjær Larsen.

Husk derefter at spørge ind til det, du har iagttaget, for at finde ud af, om du har fortolket rigtigt. Nu ved du noget vigtigt om, hvad der motiverer og demotiverer dine medarbejdere.

»Vi kan nemt komme til at tale for abstrakt om motivation. Hvis du for eksempel spørger en medarbejder, hvad der er vigtigst for ham eller hende på jobbet, og svaret er fleksibilitet, så handler det for nogen om at komme og gå, som de vil, for andre om frihed i opgaveløsningen og for atter andre om fleksibilitet i relationen til dig som leder«, siger Tudi Langkjær Larsen.

Det er derfor vigtigt, at du bliver ved med at spørge ind, indtil I sammen er nået frem til et helt konkret svar, for eksempel: ”Jeg vil gerne kunne lægge mine 37 timer, når det passer mig”, ”Jeg kan bedst lide at få frie hænder til opgaven” eller ”Jeg vil gerne kunne sparre med dig”.

Spørgsmålene og svarene har også den meget vigtige funktion, at medarbejderne selv bliver mere bevidste om, hvad der motiverer dem.

»De bearbejder det simpelthen ved at høre sig selv sige det højt. Den danske filosof Ole Fogh Kirkeby kalder det translokutionaritet – at vi først bliver klar over, hvad vi mener, når vi hører, hvad vi selv siger. Blandt andet derfor er dialogen så vigtig«, siger Tudi Langkjær Larsen.

Nogle teorier skelner mellem ydre og indre motivation. Når du skal hjælpe medarbejderne med at yde deres bedste, skal du arbejde med den indre. Det kræver igen nysgerrighed og vedholdenhed.

»Vi kan komme til at holde os til overordnede udsagn som: ”Jeg vil gerne løse opgaven godt”, ”Jeg vil gerne tjene penge”, eller ”Jeg vil gerne imponere vores øverste chef”. Det kan alt sammen være rigtigt, men i en ydre motivation som den, der udtrykkes i de udsagn, ligger en indre motivation, som har bund i vores følelser, trivsel og indre drivkraft«, siger Tudi Langkjær Larsen.

Under et ydremotiveret udsagn som ”Jeg vil gerne løse opgaven godt” kan for eksempel ligge en indre drivkraft, der handler om at blive anerkendt for sine evner. Eller der kan under udsagnet ”Jeg vil gerne tjene penge” ligge en indre motivation om at have råd til at rejse med sine børn.

»Den indre motivation handler om følelser. Når du taler med dine medarbejdere for at finde den indre motivation, er det derfor en god idé at bruge ord, som arbejdsglæde eller passion, der appellerer til at mærke efter med hele kroppen og ikke kun med hovedet«, fortæller Tudi Langkjær Larsen.

Vi mennesker er sociale væsener, siger vi tit, og for de fleste er det motiverende at føle sig som en del af et fællesskab i forbindelse med jobbet. Derfor kan du med fordel hjælpe og opmuntre medarbejderne til at skabe netværk og venskaber som en naturlig del af jobbet.

»Jeg har gennem tiden spurgt rigtig mange medarbejdere, hvad der giver dem arbejdsglæde. Og kollegaerne er for de allerfleste på deres top-3«, siger Tudi Langkjær Larsen.

Fællesskabet er særligt udfordret, hvis man ikke mødes fysisk på en arbejdsplads. Under Corona-karantænen oplevede flere millioner danskere at blive sendt hjem og arbejde på distancen, og formentlig vil distancearbejde blive mere udbredt i fremtiden. Det giver en masse muligheder, blandt andet for at få job og privatliv til at hænge sammen – hvilket i sig selv er en motivationsfaktor – men det giver også udfordringer.

»Flere oplevede under Corona, at fællesskabsfølelsen skulle dyrkes på nye måder, når man ikke mødtes fysisk og kunne mærke, at man var del af noget større. Nogle ledere arrangerede frokoster på Skype, andre sendte nyhedsbreve ud hver tredje dag. Det er rigtig godt givet ud«, siger Tudi Langkjær Larsen.

Vi har brug for, at vores job giver mening.

»Under Corona var der flere eksempler på, at der på trods af det høje pres var stor motivation og høj arbejdsglæde hos nogle af de grupper, der knoklede, mens andre var sendt hjem – som for eksempel hospitalspersonale. Det gav god mening at gå den ekstra mil. Der var brug for dem, og vi har brug for, at der er brug for os«, siger Tudi Langkjær Larsen.

Som leder kan du hjælpe medarbejderne med at se, hvordan deres opgaver giver mening på lang sigt eller i det store billede. Du kan også bede dem om at overveje, hvad der i sin tid fik dem til at tage jobbet. Altså ud over at de får løn.

»Det er motiverende for mange medarbejdere at arbejde hen imod nogle konkrete mål. Nogle medarbejdere synes endda, at det er sjovt og motiverende at konkurrere om at nå et bestemt mål før de andre. Sådan er der for eksempel mange sælgere, der motiveres. Men husk, at det ikke er alle, der motiveres af konkurrence«, understreger Tudi Langkjær Larsen.

Forsøg at opstille mål, der fortæller, hvad medarbejderne skal opnå frem for, hvad de skal undgå. Giv samtidig medarbejderne så meget medindflydelse på opgaven som muligt.

»Jo mere medarbejderne har været med til at definere opgaven og/eller kan se meningen med den, desto større ejerskab tager de, og desto mere motiveret er de«, siger Tudi Langkjær Larsen.

»Hvis du kan se, at medarbejderen mangler kompetencer til at nå hans eller hendes ambition, så afliv ikke ambitionen og dermed troen på medarbejderen, men spørg i stedet medarbejderen, hvem og hvad der skal hjælpe ham eller hende med at komme i mål«, siger Tudi Langkjær Larsen. 

Det er også mere motiverende at blive bekræftet i, at vi er på rette vej end det modsatte.

»Fortæl dine medarbejdere, hvor det går fremad frem for, hvor det halter, og anerkend indsatsen. Det er mere motiverende, end at du roser kompetencen og målopfyldelsen. Sig for eksempel: ”Jeg lagde mærke til, at du dobbelttjekkede vores nøgletal, da du skrev økonomirapporten, jeg skulle præsentere for direktionen. Det gjorde mig tryg”«, forklarer Tudi Langkjær Larsen. 

 »Det vil også have en positiv effekt at rose kompetencen og målopfyldelsen, men ikke nødvendigvis motivere medarbejderen til at gøre sig umage næste gang også«, siger Tudi Langkjær Larsen.