»Det er sgu lige så livsfarligt at rende rundt på Nationalmuseet som at slås med bjørne i Sibirien«

Han var i Østafrika på feltarbejde, fik et astmaanfald og opdagede, at der lå en kobraslange under hans underlag. Lige inden havde han været på jagt og måtte løbe for livet fra nogle kenyanske turkana-krigere. 

Så var det, at Rane Willerslev fik nok.

»Jeg var i midten af 40’erne, og jeg kunne ikke helt løbe så hurtigt som de andre, vel. Så lå jeg der i teltet og tænkte: ”Jeg vil fandme have et andet liv”. Og der var også det, at jeg blev skilt. Min kone gad ikke mere, fordi jeg aldrig var hjemme. Derfor var jeg meget, meget klar til at lave det skifte«. 

I juli 2017 byttede Rane Willerslev ødemarken, feltarbejdet og adrenalinsuset ud med væg til væg-møder, toprocents-besparelser og rammeaftaler. Nå nej, adrenalinsuset byttede han faktisk ikke ud. For det får han så rigeligt i sin lederstilling som direktør for Nationalmuseet, siger han. 

»Den reaktion folk havde omkring mig, da jeg tog jobbet, var jo: ”Den her mand, der er på eventyr i ødemarken, skal han nu være kedelig administrator? Det holder jo slet ikke”. Men jeg får masser af adrenalin igennem jobbet som museumsleder. Det må jeg bare sige«. 

Heftige angreb

Adrenalinen opstår blandt andet med de hidsige offentlige debatter, Rane Willerslevs nytænkning af Nationalmuseet jævnligt igangsætter. Der var ”en kedsomhedsknap”, en udtalelse om, at museets logo var ”røvsygt”, og anklager om politisk korrekthed, da man fjernede ordet ”eskimo” fra udstillingerne.

Som leder har Rane Willerslev derfor i høj grad skullet skabe en overbevisning og tro blandt medarbejderne på, at man skal stå fast – også under bølgegang i offentligheden. Det har han blandt andet gjort ved at sikre, at de har et stærkt kommunikationsapparat i ryggen.

»Vi skal ikke begynde at begrænse eller lægge mundkurv på. Det er ekstremt vigtigt, at hele Nationalmuseet er involveret i offentlig dialog. Det er noget, vi opfordrer til og har som en del af vores strategi. Nogle gange kommer der skrammer, vi må lære at leve med. Men adrenalinsus, det får man da i de der debatter, det er helt sikkert. Det er sgu lige så livsfarligt at løbe rundt på Nationalmuseet som at jagte bjørne i Sibirien, ha ha«.  

Steffen Brandt-testen

Rane Willerslev har skullet plante og rodfæste en tilgang hos medarbejderne om, at man godt må larme, når det giver mening for museet, og når man fagligt kan begrunde det, man gør. Her har klar kommunikation fra ham som øverste leder været helt afgørende.

»Jeg har opdaget, at det, du som leder kommunikerer, har enorm betydning for, hvordan dine medarbejdere ser sig selv, og hvad de kan og ikke kan, hvad de må og ikke må. Jeg har sagt klart og tydeligt, at kreativitet og skæve vinkler er vigtigt, og at man godt må provokere, fornærme og chokere. Vi kan godt klare at være under angreb, og her oplever jeg, at langt de fleste har taget den til sig og sagt: ”Fedt mand, lad os give den gas…”«.

Der har selvfølgelig været diskussioner om, hvor langt man kan gå i forhold til at provokere i udstillinger, siger Rane Willerslev. Her kom en af medarbejderne på et tidspunkt med et helt særligt indspark.

»Der var en, der sagde, at han brugte Steffen Brandt-testen, ha ha. Ja, Steffen Brandt – du ved han er jo sådan en, alle synes, er sympatisk. Han er lidt anti-autoritær, men ikke for meget. Derfor kan man spørge sig selv: ”Det her, vi nu har gang i, ville Steffen Brandt kunne lide det?” Og hvis det ligesom er inden for Steffen Brandts målskive eller accept, så er man ikke gået for langt. Altså det er ikke for at sige, at man altid skal stoppe der, hvor Steffen Brandt stopper, men det er meget en test af, om man befinder sig inden for målskiven«.

Må styre idéstrømmen

Rane Willerslev har efterhånden lært, hvor stor en autoritet man er som øverste chef. Hælder han idéer ud, som han har for vane, så går medarbejderne straks i gang med at undersøge muligheder og eksekvere. Og i begyndelsen skød han “ideer med maskingevær”, som han selv siger. Det gav noget bøvl.  »Det var noget, mine vicedirektører var meget frustreret over i starten. Og det kan jeg jo også godt se. For der kan være langt fra idé til handling i sådan en stor institution«. 

Derfor er han blevet mere tilbageholdende med bare at kaste idéer ud, selvom det syder og bobler i ham, og skarpere på at sige klart, hvad der egentlig forventes af medarbejderne.

»Jeg er blevet bedre til at gøre det tydeligt, at det ikke er ment som en ordre, når jeg kaster noget hen over bordet. Det er bare en idé - en løs idé, som jeg gerne vil diskutere. Men det er noget, jeg har måttet lære: Når du som direktør siger noget, tager folk det altså bogstaveligt. Så hvis jeg siger noget, som ikke er en ordre, men et oplæg til at lege med idéer, skal jeg bare være ekstremt tydelig omkring, at det er det, vi gør«.

Russere med ”udtømningsapparat”

Nogle gange kunne Rane Willerslev godt drømme sig til et mere zen-agtigt liv, siger han. Et liv, hvor han ikke er i offentlig ildkamp. På den anden side passer det uforudsigelige måske bedre til hans personlighed og de vilkår, han kender fra ødemarken. Han er i hvert fald hjemmevant med kaos, og han er hærdet i forhold til at skulle agere akut på problemer.

»Det, man lærer i ødemarken, og som jeg har brugt rigtig meget i mit liv, er, at du kan planlægge så og så langt, men der er grænser. For at overleve derude, så skal du kunne cementere, mens du kører. Det er ikke det samme som, at man slet ikke skal planlægge. Man skal prøve at forudse og gøre ved, men livet i ødemarken – og livet i det hele taget – er uforudsigeligt. Derfor skal man være i stand til at få tingene til at fungere i øjeblikket, når problemerne opstår«. 

I en kommende bog om Rane Willerslevs eventyr er der masser af eksempler på, at evnen til her og nu-problemløsning er afgørende. Blandt andet får han ekstrem slem forstoppelse på en af sine vilde ekspeditioner.

»Jeg ligger og skriger. Det er helt forfærdeligt, og vi har ikke nogle fibre med ud. Og de to russere vi har med – altså russerne de er bare mestre i at løse problemer, når de opstår – de konstruerer simpelthen et udtømningsapparat ud af en slange til en luftmadras, som de stopper op i mig, ikke. Havde de ikke gjort det, var mine tarme måske sprunget«. 

Det mindst sjove

Hvad for eksempel? 

»Ja, tunge bureaukratiske ting, der hører til det at være en del af staten. Og staten er jo faktisk også uforudsigelig, for pludselig kommer der et eller andet dekret om, at bestemte funktioner skal under lup, fordi man mener, det kan udliciteres under en større statsaftale. Det forstår jeg godt, for staten skal hele tiden effektivisere sig selv. Problemet er, at mange gange føler man, at dem, der skal tjekke det, ikke nødvendigvis altid hører efter«. 

Hvornår for eksempel?

»Et museum er en meget speciel institution. Modsat andre statslige arbejdspladser har vi et publikum. Derfor er rengøring ikke bare rengøring hos os. Rengøringsmedarbejdere er også nogle, der møder publikum og gør rent på indersiden af montren. Og i det store statsapparat frygter man hver gang, at der ikke lyttes til de særlige behov. Man bliver bange for, at der trækkes en standardisering ned over. Derfor kan det være enormt krævende, du ved, så skal man bruge mange ressourcer på at overbevise om noget, der er ret selvindlysende. Den slags kommer der en del af fra staten. Det er nok det mindst sjove i jobbet«.

Rane Willerslev peger på, at han heldigvis er »omgivet af vicedirektører, der er sindssygt dygtige driftsmennesker«.

»Det skaber rum for, at jeg kan lave det, jeg synes, er sjovest: idéudvikle, køre kulturforandring, nye strategier og den slags. Du må som leder aldrig finde folk, der er kopier af dig selv. Find dem, der dækker de områder, hvor du selv er svag«. 

Rane, der siger vilde ting

At træde et skridt tilbage er noget, Rane Willerslev har lært og begynder at se effekten af. Så den kulturforandring, han ønsker, kan blive båret frem af andre dygtige folk på Nationalmuseet og bide sig godt fast i hele organisationen. »Kulturforandringen skal jo ned i DNA’et og arbejde i dagligdagen. Den knytter sig ikke bare til, at det er Rane, der render rundt og siger vilde ting og laver provokerende udstillinger. Det skal ned og arbejde i selve strukturen, og det er et langt sejt træk, hvor jeg også nogle gange må holde tilbage på min egen person og sige: ”Der er altså andre, der skal op og markere sig”«. 

Han fremhæver TV2-programmet En skat til Danmark, hvor tre inspektører fra museet var i centrum og valgte genstande ud.

»Jeg var bare sådan en, der vimsede rundt i baggrunden. Det var de tre museumsinspektører og deres personligheder og fagligheder, der i høj grad kom frem. Det var jeg superglad for«. 

DR-programmet Ranes Museum, der kørte lige, da han var tiltrådt, var til gengæld fokuseret på direktøren. Også alt for meget, synes han.

»Man giver jo det indtryk – og også et forkert indtryk – at det er Rane, der sætter gang i det hele, og Rane, der løser det hele. Det var fint nok til at få rusket op og få Nationalmuseet placeret i offentligheden dengang. Men det er ekstremt vigtigt, det ikke bliver ved med at være Rane, der er i centrum. Det tager fokus væk fra medarbejdere, der er ekstremt vidende og dygtige til at kommunikere, og det skaber en image-ting, som er svag, fordi den er overfladisk og ikke fordyber sig«.

Rastløs natur

Et område, hvor Rane Willerslev er svag, er tålmodighed. Den har han simpelthen ikke. Han er rastløs. Men han arbejder med det og har lært meget, siger han.

»Hvis jeg skal være helt ærlig, så fandt jeg ud af – gennem en coach – at der var et grundlæggende greb, jeg gjorde forkert i min ledelse. Når jeg på direktionen tog et tema op, som jeg ville have skulle diskuteres, så kom jeg selv med løsningen. Det er jo min rastløse natur. Det er super banalt, men helt reelt at det skal man selvfølgelig ikke som øverste leder«. 

Han har tidligere ledet forskningsprojekter. Her sidder måske ti mand om et bord og diskuterer et forskningsproblem, og så kommer man selv med løsningen. Men det går ikke i en institution, hvor han som leder har valgt at decentralisere og overdrage magt, siger han.

»Når du er leder for en institution med 18 museer og 713 ansatte, så er du ikke den bedst kvalificerede til at komme med løsningen på problemerne. Du har retten til at sige, at nu må vi tage det her emne op. Men så skal jeg bede om løsningsforslag fra mine vicedirektører for eksempel. Og så har jeg selvfølgelig stadig retten til at sige: ”Ved du hvad, det gør mig utryg. Det virker ikke overbevisende”«. 

Lær af stenalderen

Skal Rane Willerslev komme med et indspark til andre ledere, så er det at kaste blikket bagud. Til stenalderen. For jæger-samler-folket forstod om nogen, hvad agil ledelse gik ud på. 

»Stenalderen er det tidspunkt i verdenshistorien, hvor man arbejdede mindst og havde mest fritid. Det var det mest agile samfund, hvor ledelse var noget, der opstod, når der var brug for det, og forsvandt igen, når du ikke havde brug for det, og hvor der var størst lighed mellem kønnene«, siger Rane Willerslev.

Han fremhæver nutidens jægerfolk i Sibirien som ”enormt inspirerende”.

»De lever i verdens koldeste område, et af de mest ekstreme områder i verden, og de bruger kun 20 procent af deres tid på at overleve – altså på reelt arbejde. Resten bliver brugt på afslapning, fritid, ritualer og innovation, hvor de for eksempel sidder og opfinder nye fældetyper«.

Stenalderen og jæger-samler-samfund kan bruges som inspiration til, hvordan fremtidens organisation bør se ud, mener Rane Willerslev.

»Det er ikke bare fjern fortid, men kan faktisk være en optik for at gentænke din egen organisation. Det er jo ikke, fordi du kan lave en til en-oversættelse, men du kan lade dig inspirere af den måde, man levede på med løse, helt uformelle strukturer, meget få regler og meget lidt ledelse. I sådanne hyperagile samfund har vi faktisk levet 85 procent af tiden her på jorden«.

Det normale er ret fedt

Rane Willerslev selv bruger omkring 80 procent af sin tid på drift og 20 procent på innovation, og selvom han ind imellem er ”ved at eksplodere over det”, så er han landet godt i normaliteten. I en tilværelse, hvor han ikke skal spæne for livet eller have luftmadras-slanger stukket op bagi. 

»Der er jo en grund til, at de fleste mennesker lever på den måde med en familie, som de har tid til. Vi lever i en verden, hvor man hele tiden skal dyrke det unikke og det specielle og dem, der ligesom gør noget anderledes … Men der er jo en grund til, at det almindelige er almindeligt. Det er jo, fordi det er en konstruktion, som er ret fed. Det har faktisk været en øjenåbner for mig: Det skaber stor livsglæde på mange måder, det der med at have tid til sine børn og sin kone og komme hjem hver aften«.