Anja Monrad: »Som direktør skal jeg være den sidste, der taler«

God ledelse er et fag og en disciplin. Man kan ikke som udgangspunkt tage en god sælger og gøre til salgschef eller en god læge og gøre til administrerende direktør på et hospital. Jeg har diskuteret meget med folk i min branche, om man for eksempel kan udnævne nogen, som ikke er specialist, til at lede softwareudviklere. Det mener jeg godt, man kan. Naturligvis skal man forstå disciplinen, men behøver jo ikke selv at kunne kode. Du opnår alligevel respekt, når dine medarbejdere kan se, at du bidrager med god ledelse.

En god leder skal være autentisk og give noget af sig selv. Hvis du skal skabe connection og relationer, kræver det en åbenhed; du skal kunne hvile i at begå fejl og ikke være perfekt. I Dell måler vi alle ledere i medarbejderundersøgelser og kan se, at karaktertræk som ydmyghed og uselviskhed har positiv indflydelse. Mange ledere knækker på, at de ikke kan give slip på at være i centrum. Men det er vigtigt. For selv om du står forrest, skal du have organisationen med – ellers risikerer du at stå der helt alene. Helt simpelt skal du også lære at være den sidste, der taler. Hvis du som direktør får sagt noget for tidligt i et møde, kan det påvirke eller i værste fald stoppe diskussionen, især hvis du ikke har fået skabt tillid og en inkluderende kultur.

Jeg er 100 meter-mester i drive. Jeg fik en hjerneblødning for 12 år siden. Det var en aneurisme, som sprang, og den er ikke helt lukket, så jeg kan i realiteten dø hvert øjeblik, det skal være. Det kan alle mennesker naturligvis, men jeg har besluttet, at livet er for kort til ikke at lave det, jeg gerne vil. Selvfølgelig vil der altid være administrative opgaver ─ ikke alt er lige spændende, selv om man er direktør, men når plus og minus er lagt sammen, skal jeg kunne lide det, jeg laver.

At sætte klare mål og have en vision lyder simpelt. Det svære er at få den enkelte til at forstå, hvad hans eller hendes bidrag til den samlede vision er. Hvis du forstår, hvordan lige præcis det, du laver, har en impact på det næste kvartalsregnskab, får du en følelse af mening og mål, og så bliver du meget mere energisk og passioneret. Det kræver en individuel ledelse, hvor du som leder i situationen forstår og tager fat i den enkelte. Ja, det er krævende, men det er jo det, man laver som leder. Og det er vigtigt, at lederne i ens organisation forstår, at deres rolle er at lede.

Teams, der fungerer, performer bare bedre. Mere kompliceret er det ikke. Så god ledelse kan mærkes på de benhårde dollars – laver vi forretning eller ej? Men jeg kan også mærke det, når jeg går i seng om aftenen og kan sige til mig selv, at jeg har gjort en forskel; for organisationen som helhed eller for enkelte mennesker. Det kan være, hvis jeg for eksempel er i et land og holder et all staff-møde, og jeg kan se i medarbejdernes øjne, at det klikker inde i hovedet på dem, og de forstår præcis, hvad der forventes af dem. Sådan nogle dage er fantastiske.

I vores branche har vi en meget høj innovationshastighed, en grundlæggende og nødvendig agilitet. Du skal være ikke bare omstillingsparat, men også selv være med til at drive omstillingen. Hvis du er leder i noget lidt mere stabilt, kan du udvikle på en anden måde, end når du skal udvikle, mens du løber. Men det trives jeg godt i, og jeg synes også, jeg er god til at finde roen. Jeg er god til at fjerne de underliggende padlende fødder, så folk i organisationen ikke ser de mange sving på vejen, som skal være der, men som kan stresse, hvis man begynder at fokusere på dem.

It er også en mandetung branche, hvilket, jeg har kæmpet rigtig meget for, skulle ændre sig. Jeg synes jo, det er en no-brainer, at man skaber bedre resultater med en mangfoldig og inkluderende kultur. Man kan tale om etik, moral og om at ”kvinder er 50 procent af verdens befolkning”; og det er alt sammen også rigtigt. Men mangfoldighed og inkluderende kultur i teams er bare god business og burde dermed være en pligt for alle direktører.

Der er forskel på ledelse i Danmark og i Østeuropa og USA. På de fleste områder skal du være den samme leder med de samme værdier, men på andre er du nødt til at lave individuel situations- og kulturbestemt ledelse. Jeg kan huske mit første møde med vores direktør i Rumænien. På min vanlige lyttende og inkluderende måde kom jeg med tonsvis af spørgsmål til, hvordan han syntes, forretningen skulle udvikles, og hvordan strategien og visionen skulle være lokalt. Jeg syntes, vi connectede rigtig godt, og han var også begejstret for mig som person. Men jeg hørte ad omveje, at han var meget stresset og forvirret over, at jeg ingen idé havde om, hvilken vej jeg ville med den rumænske forretning. Min tilgang ville have virket fantastisk i Danmark eller USA. Men hvis du er vant til en chef, der fortæller dig, hvor du skal hen, er det utrygt med en chef, der spørger. Omvendt er andre kulturer utrolig selvstændige og har svært ved at acceptere andres input. I Israel er alt en diskussion. Så der kræver det mere direkte retning, ellers ender du med en hel organisation af entreprenører, der kører deres eget løb.

I corona-tiden har det handlet om at stå op om morgenen og være Chief Emotional Officer for en gruppe landechefer, der blev kastet ud i at udøve remote ledelse over for medarbejdere, der var stressede på alle parametre – på arbejdet, i hjemmelivet og uden muligheder for at se venner og familie. Så jeg har måttet tage det store smil på og prøve at få de andre ledere løftet op, så de kunne løfte deres egen organisation op. Alt sammen samtidig med at vores forretningsstrategi skulle tilpasses over night til den nye realitet. Jeg fik opladet min egen energi ved endelig at få gang i den crosstrainer, som ellers længe havde samlet støv i gæsteværelset – så lidt fordel har jeg da haft af ikke at skulle rejse.

Fokus lige nu er at skabe en new normal. For seks måneder siden var jeg ude at rejse tre-fire dage om ugen i mindst tre uger om måneden. Jeg er chef for 32 lande, og jeg skal være ude i landene tilpas ofte til at forstå, hvad der foregår, så jeg kan være en god sparring for de lokale. Den 2. marts forsvandt alt det. Selv om jeg har stor erfaring med distanceledelse, da jeg hele tiden har haft mine folk uden for landet, så har jeg haft en vekselvirkning med at komme ud og se dem, og de har haft en stabil hverdag. Så det kan ikke sammenlignes med den ledelse, der var nødvendig under corona. Jeg vil bruge erfaringerne fra de sidste måneder til at få skabt en ny balance med mine rejser fremover. Når alt det er sagt, så er mit job stadig at lave ledelse on the road. Du kan ikke lave regional ledelse fra et skrivebord. Så jeg glæder mig til at sidde i flyveren igen.