Her er alt det, du (måske) gik glip af til Ledelsens Dag 2022

Velkommen til Lederstof.dk's dækning af Ledelsens Dag 2022. Her er alt det, du måske missede. Scroll ned, eller følg disse links for at se det, du er interesseret i:

• Velkomst ved Ledernes administrerende direktør
• Thomas Senderovitz: Tag ansvar for at skabe et bedre samarbejde mellem det offentlige og private virksomheder
• Jim Hagemann Snabe: »Ikke at turde tage en risiko, er den største risiko, vi kan tage som ledere«
• Susanne Mørch Koch: Vi skal vænne os til at være i en brydningstid
• Kathrine Richardson: Klimakrisen gælder vores børn og børnebørns fremtid – hvad kunne være vigtigere?
• Marie Kronquist: Find roen i dig selv, leder
• Lederalliancen: Det vil gøre en verden til forskel for de unge, hvis I byder dem indenfor og giver dem en chance
• Caroline Farberger: Fra Carl til Caroline
• Helle Thorning-Schmidt: Mod er ikke noget man har, det er noget, man tager
• Sheela Maini Søgaard er Årets Leder 2022
• Sheela Søgaard: Jeg er oprigtigt rørt

»Hvis vi skal gøre noget effektivt ved klimakrisen, er der brug for handling, der er brug for ledelse!«

Sådan sagde Ledernes administrerede direktør, Bodil Nordestgaard Ismiris, da hun onsdag indledte Ledelsens Dag på The Plant i København.

Hun understregede i sin tale, at klimakrisen nu er så alarmerende, at vi ikke længere kan vente på, at de storpolitiske beslutningstagere løfter opgaven for os. »Det er op til os ledere at finde den indre aktivist frem og gå forrest i en mere bæredygtig retning,« sagde hun.

Netop i dag præsenterer Lederne og forskernetværket Navigating 360 publikationen ”Fra klimakrise til klimaledelse”. Lederne har spurgt ni af Danmarks førende klima- og samfundsforskere om deres diagnose af klimakrisen og dens konsekvenser for ledere og virksomheder.

Og ifølge Bodil Nordestgaard Ismiris er konklusionen i publikationen ikke opløftende.

»Det står værre til, og det går hurtigere, end de fleste formentlig er klar over. Og ifølge forskerne er netop lederskab en vigtig forudsætning for at løse klimakrisen.«

Ledernes administrerende direktør slog fast, at fremtiden kommer til at handle om meget andet og mere end den økonomiske bundlinje.

»Den vil handle om at stå på den rette side af historien og om at skabe alliancer på tværs af organisationer, partifarver og økonomiske interesser.«

I talen oplyste hun videre, at Lederne har udpeget 10 principper for fremtidens klimaledelse.

»Det er principper, som vi ledere overalt i samfundet kan bruge til at udvikle vores lederskab. For det ER muligt at ændre udviklingen… eller rettere: Vi SKAL ændre udviklingen,« sagde Bodil Nordestgaard Ismiris.

Læs mere om de 10 principper for fremtidens klimalederskab her.

Da Rusland invaderede Ukraine i februar, sad Thomas Senderovitz, der er Senior Vice President med ansvar for Data Science i Novo Nordisk, med sin kone og fulgte med i tv-avisen. De talte om at det var en skændsel, hvad der foregik, og der er en særlig grund til at Thomas Senderovitz blev særligt berørt af begivenheden.

»Krig i Europa var igen en realitet, og det ramte mig hårdt følelsesmæssigt. Det skyldes nok, at min far som femårig blev sat under dæk på en fiskerbåd, fik et tørklæde i munden og blev smuglet til Sverige. Et par dage før var min farfar blevet fragtet over,« fortalte Thomas Senderovitz foran de cirka 200 tilhørere på The Plant i København under Ledelsens Dag.

Senderovitz’ første tanke var at give husly til en Ukrainsk familie, og han lagde et opslag på LinkedIn, hvor han tilbød hjælp. Men hurtigt voksede forslaget til noget meget større.

»Jeg fik over 800 henvendelser på én dag. Folk der ville stille sommerhuse til rådighed eller køre afsted og hente flygtninge.«

Herfra gik det stærkt. Thomas Senderovitz satte sit netværk i spil, og det strømmede ind med private donationer og praktisk hjælp fra virksomheder til bustransport og forplejning, så ukrainere kunne blive hentet i Polen og kørt til Danmark og blive indkvarteret.

»Når man laver sådan noget, gælder det om at give den gas og skamløst bruge sit netværk. Det værste der kan ske, er at folk siger nej. Men de fleste vil gerne hjælpe,« sagde Senderovitz og fremhævede den frivillige arbejdskraft.

»Det der sker, har ikke så meget med mig at gøre, men de frivillige, der har arbejdet nærmest døgnet rundt for at hjælpe familier, der er blevet revet fra hinanden.«

I dag er initiativet blevet til en NGO, Aid Ukraine Denmark, der er drevet på frivillig basis af de cirka 100 personer, der har hjulpet 529 ukrainere med transport til Danmark. Dertil kommer blandt andet tolkebistand, engelskundervisning og sociale aktiviteter til endnu flere ukrainere i Danmark, samlet set over 1.000 personer.

Mens billeder af ukrainske flygtningen blev vist på storskærmen bag ham, opsummerede Senderovitz, hvad han har taget med sig fra arbejdet med at opbygge en NGO.

»Læresætningen er at stort set alt kan lade sig gøre.«

Og så havde han en opfordring til danske ledere med tanke på, at han har oplevet et offentligt Danmark, der ikke helt har forstået, hvor stor en ressource civilsamfundet og virksomheder er i løsningen af for eksempel krige og klimakrise.

»Derfor er min udgangsbøn til jer ledere: Tag det ansvar på jer, det er at skabe et bedre samarbejde mellem det offentlige og private virksomheder.«

Aid Ukraine Denmark har ikke længere bustransporter til Danmark, da behovet ikke er der længere, men arbejdet med at hjælpe ukrainere i Danmark fortsætter.

»Vi fortsætter. Vi har fået fornyet energi, nye frivillige og så længe der er et behov, kører vi videre.«

De radikale forandringer, vi oplever i verden lige nu med klimakrise og krig i Europa, kalder på ambitiøse ledere, der tør drømme stort.

Det var budskabet fra Jim Hagemann Snabe, da han talte til Ledelsens Dag 2022 over en internetforbindelse fra Tyskland.

»COP27 har vist os, at politikerne ikke kommer til at løse klimakrisen. I hvert fald ikke alene. Skal vi undgå de værste forudsigelser for klimaet, må erhvervslederne langt mere på banen. Ikke bare med små ændringer. Men med radikale og ambitiøse planer, der for alvor kan ændre den måde, vi lever på og bruger af Jordens ressourcer.«

Ved at udstikke ambitiøse planer – eller »drømme«, som Jim Hagemann Snabe kalder det – kan vi udfolde hele det menneskelige potentiale. Og der er der brug for, hvis vi skal overkomme de udfordringer, vi står overfor.

»Mennesker kan enormt meget, hvis de får mulighed for at udfolde sig. Men det kræver, at du som leder kan opstille mere end simple resultatmål. Du skal turde drømme stort om, hvor I som virksomhed skal hen. Eller hvad I gerne vil opnå. En drøm ambitiøs nok til, at den vil motivere og engagere medarbejderne. For kun på den måde kan du skabe de forandringer, der skal til for at kunne klare sig som virksomhed i en verden, der er under konstant forandring,« sagde han.

Jim Hagemann Snabe har sat ord på sin ledelsesfilosofi i bogen Dreams and Details, som han har skrevet sammen med tidligere volleyballtræner og nu ledelseskonsulent Mikael Trolle. Bogens titel refererer til, at du både skal opstille drømme, der på angiver retningen og ambitionen for virksomheden, men også udvikle en strategi for, hvordan du på et mere detaljeret og konkret niveau vil nå derhen.

Du kan købe Dreams & Details med rabat ved at bruge koden "Boards20d" her.

Selv har Jim Hagemann Snabe en succesrig karriere som erhvervsleder bag sig. Han har været topchef i softwaregiganten SAP og drevet Mærsk gennem en succesfuld digitale transformation som bestyrelsesformand. I dag er han blandt andet bestyrelsesformand for Siemens. Netop Mærsk udformerede i 2018 en drøm om at blive verdens største logistikvirksomhed – ikke bare for at tjene penge, men for at gøre logistik tilgængelig for alle. Og for at gøre det på en måde, der også om 100 år vil være bæredygtig for klimaet.

For at nå drømmen skal du som leder være god til at prioritere, så du kun har fokus på de detaljer, der virkelig er afgørende, mener Jim Hagemann Snabe. Det handler for eksempel om at udpege, hvilke roller der skal besættes, hvilken faglige egenskaber, de enkelte medarbejdere skal have, og ikke mindst om hvordan de skal spille sammen.

»Det er nu, vi skal vise mod som ledere,« sluttede Jim Hagemann Snabe. »Vi har teknologien. Og forretningspotentialet er kæmpestort i den grønne omstilling. Nu skal vi ledere bare have modet til at drømme stort og sætte en ambitiøs retning.«

’Altid som aldrig før’, er løftet fra Tivoli til gæsterne. Et løfte, der er kommet under pres de senere år på grund af blandt andet corona, krig og inflation, fortalte Susanne Mørch Koch, der tiltrådte som Tivolis administrerende direktør netop som corona-pandemien ramte.

Med Tivolis velkendte hovedindgang på storskærmen bag sig, fortalte Susanne Mørch Koch, hvordan hun har lært, at forandringsledelse er en naturlov på en arbejdsplads som Tivoli.

»Der er inflation, energikrise og krig. Prisen for at holde haven i gang stiger samtidig med, at forbrugernes økonomi bliver presset. Det kommer oven på en coronapandemi. ’Hvornår er det ovre’, kan man blive fristet til at spørge, men i stedet skal vi måske vænne sig til at være i en brydningstid.«

Tivoli-direktøren sammenlignede udfordringerne med, at man måske har kørt lige ud ad en vej i velkendte omgivelser, men pludselig er man i ukendt terræn og forruden dugger.

»De seneste år har måske føltes som det sidste,« sagde Mørch Koch og nævnte tre værktøjer, hun griber fat i for at håndtere de usikre tider:

• Stå fast på mål og værdier
• Læg vægt på forberedelse, men også effektiv eksekvering
• Tillid og samarbejde

»Når alt er i forandring, kigger alle på lederen, som måske forventes nærmest at kunne se ind i fremtiden. Der skal lederen kombinere tillid og handlekraft med en tydelig opgavefordeling. Alle gæster i Tivoli, uanset hvor få de var under corona, skulle have den bedste oplevelse. Det kan lyde banalt, men det blev vigtigere end nogensinde, at de rigtige dele af organisationen arbejdede med de rigtige opgaver frem for at bekymre sig for meget om fremtiden. I en krise er det helt afgørende, at alle bruger deres kræfter, hvor de gør mest gavn,« sagde Susanne Mørch Koch.

Tivoli arbejder ud fra en treårig strategi blandt andet med fokus på bæredygtighed, men effektivitet er også at være beredt på det uforudsete, og her spiller tilliden også ind, forklarede hun.

»Tillid giver mulighed for, at alle lykkes. Medarbejderne har tillid til, at vi i direktionen styrer haven gennem sol og regn, og vi skal omvendt vise tillid til medarbejderne.«

Tivoli har derfor i den daglig drift en regel: tremeterreglen. Den medarbejder, der er inden for en radius af tre meter, er direktør i den situation, om det så drejer sig om noget skrald, der skal fjernes. Det er et konkret værktøj, der hjælper til at alle både viser tillid og tager ansvar.

»Tivoli er et magisk sted, men magien kommer ikke af sig selv. Det er, når alle medarbejdere trækker i samme retning, at det eventyrlige opstår,« sluttede Susanne Mørch Koch.

Vi har en tendens til at tage én krise ad gangen – finanskrise, covid-krise, krig og energikrise. Og hver gang glæder vi os til igen at kunne vende tilbage til den verden, vi kender. Til den måde, vi gjorde tingene på før krisen.

Men den tid er forbi. Klimakrisen – som også er en biodiversitetskrise – holder ikke pauser. Den fortsætter og afføder hele tiden nye kriser. Det udgør en fuldkommen eksistentiel og ultimativ krise for vores samfund.

Og det skal du som leder erkende. Ellers bliver det nemlig svært at forstå, hvor afgørende det er, at du tager din del af ansvaret for den grønne omstilling. Og at du gør det nu.

Sådan sagde klima- og biodiversitetsforsker Katherine Richardson, da hun talte til Ledelsens Dag 2022.

»Jeg kan ikke i min vildeste fantasi forestille mig, at samfundet – og det gælder også jer ledere – ikke vil reagere noget hurtigere og kraftigere i forhold til klimaudfordringen, hvis man virkelig har forstået det, der er på spil her,« sagde hun og tilføjede:

»Det gælder vores børn og børnebørns fremtid – hvad kunne være vigtigere?« spurgte hun retorisk deltagerne, mens en Jordklode drejede rundt på scenens bagtæppe.

Et ærligt narrativ

Kathrine Richardson påpegede, at Danmark på langt fra alle områder er det grønne foregangsland, vi gerne vil gøre os selv til. Det gælder f.eks. i forhold til CO2-udledning pr. indbygger, som ligger blandt det højeste i verden.

Der er derfor også herhjemme brug for meget mere handling, end vi ser i dag – også fra lederne i de danske virksomheder.

Og her er det vigtigt, at ledere ikke lader sig distrahere af »løsningsretorik«. For der kommer nemlig ikke et teknologisk quickfix, der med et snuptag løser klimaproblemerne og gør, at vi kan vende tilbage til ’business as usual’. Det kommer ikke til at ske.

I stedet bør du som leder være med til at skabe et ærlig narrativ om den krise, planeten befinder sig i. Og handle derud fra.

»Ikke for at redde planeten. Den skal nok klare sig. Men for at redde civilisationen, som vi kender den.«

»Hold dit fokus, og tæl hver gang, du ånder ud. Det er det eneste, du skal lige nu.«

Man kunne nærmest høre en knappenål falde til gulvet, da de godt 200 deltagere på Ledelsens Dag på The Plant i København fik et fredfyldt indspark i et ellers hektisk program.

Marie Kronquist, der er buddhistisk vejleder for en lang række topchefer, demonstrerede, hvordan man kan finde roen i sig selv på blot 10 minutter gennem en meditationspraksis, der fokuserer på åndedrættet. Til Marie Kronquists rolige stemme faldt salen hen i dyb stilhed, mens deltagerne sad med lukkede øjne og talte deres åndedrag.

Den 45-årige vejleder underviser i meditation på flere af landets største arbejdspladser, herunder Mærsk, Nordea, ISS, Bruun Hjejle, Grundfos, Nykredit, Danske Bank og Novo Nordisk, og hun tilbyder også følgeskab til ledere, der har brug for andet og mere end det, de traditionelle lederuddannelser kan give dem. Nogle af lederne har hun fulgtes med i 6-7 år, ofte på daglig basis. Samtidig driver hun en række studiegrupper, hvor grupper på 7-8 ledere fordyber sig i både personlig udvikling og mere klassisk buddhisme.

Hun har tidligere forklaret til Lederstof.dk, at mange ledere, der kommer til hende, i en lang årrække har løbet så stærkt og beskæftiget sig med alt muligt andet end sig selv, ’at de ikke aner, hvad de har lyst til at spise, hvordan de egentlig har det, om de skal dreje til højre eller venstre, og heller ikke ved, hvad der er vigtigt for dem’.

»De kan ikke sætte ord på det, men kan mærke, at der er en utilfredshed, en rastløshed eller en rodløshed, som de igennem længere tid har jongleret med, og som de så tænker, at jeg kan hjælpe dem med at få kigget nærmere på,« forklarede hun til Lederstof.dk.

Da deltagerne på Ledelsens Dag igen slog øjnene op, afsluttede Marie Kronquist sin demonstration med at opfordre alle ledere til arbejde med at finde roen i sig selv:

»Jeg tror på, at vi sammen kan gøre en verden til forskel, især hvis vi er bevidste og trækker vejret en smule langsommere, end vi plejer.«

»Vi kan som samfund ikke lade de mange unge, der mistrives, sejle deres egen sø. De skal hjælpes videre. Og den hjælp skal vi ledere være med til at give dem. Derfor har vi skabt Lederalliancen, som kan give dem den støtte, der skal til, for at de kommer i job og oplever at få succes. Og måske senere i livet giver dem mod på at tage en uddannelse.«

Sådan lød det fra chefrådgiver i Lederne Karen Bro, da hun sammen med direktør i Cabi, Mette Rønnau, gik på scenen til Ledelsens Dag for at fortælle om Lederalliancen, et helt nyt projekt skabt i samarbejde mellem de to organisationer. Med på scenen var også Johanne Schmidt-Nielsen, generalsekretær i Red Barnet.

Lederalliancen er et netværk af ledere fra hele landet, som sammen med kommuner og lokale organisationer skal hjælpe unge til en god start på arbejdslivet. Sidste år var omkring 42.000 unge mellem 15 og 24 år hverken i gang med en uddannelse eller i job. Og samtidig har flere rapporter slået fast, at alt for mange unge mistrives. Og det er altså denne kedelige tendens, som Lederalliancen håber at kunne være med til at rette op på.

Læs mere om Lederalliancen og få konkrete værktøjer til at gøre en forskel for unge.

Ifølge Mette Rønnau kræver det, at ledere og virksomheder landet over er parate til at give de unge en chance – ikke mindst dem, der kæmper med mistrivsel og dårligt selvværd. I sidste ende vil det ikke blot styrke de unges muligheder, men også virksomheden og lederen selv, mener hun.

»Man lærer meget om sig selv, når man arbejder med mennesker, der er sårbare og har mødt store udfordringer tidligt i livet. Man får nogle stærke lederkompetencer, der gør, at man kan tage hånd om en mangfoldig og diverse medarbejdergruppe.«

En af dem, der har rakt ud til de sårbare unge, er Max Skov Hansen. Han er købmand og leder af Rema 1000 i Valby. På et videoklip på storskærmen forklarede han, hvordan han ved hjælp af vedledning og »ros, ros og ros« har hjulpet adskillige unge med at komme på ret kurs og finde glæde i det at gå på arbejde. Indsatsen har gjort, at han som af de få i servicebranchen ikke mangler arbejdskraft.

Læs hele historien om Max Skov Hansen på Lederstof.dk

Fra scenen forklarede Johanne Schmidt-Nielsen, at virksomhederne og deres ledere kan give de unge en følelse af at høre til.

»Det kan ikke siges klart nok, hvor meget det betyder for udsatte unge at have et fritidsjob. Her kan de få den oplevelse af fællesskab og af at høre til, som de måske har tørster efter. At der er nogen, der sætter pris på dem. Og stoler på dem. Det gør jo alt,« fastslog hun.

Karen Bro sluttede af med at opfordre alle ledere – både i salen og bag skærmen – til at melde sig til et af de ni kickoff-møder, som Lederalliancen holder i januar. Og til at gøre en ekstra indsats for de mange unge, der mistrives.

»Vi ved, at fritidsjob er med til at fastholde de unge på arbejdsmarkedet. Så det vil gøre en verden til forskel for dem, hvis I byder dem indenfor og giver dem en chance,« tilføjede Mette Rønnau.

»Jeg forstod slet ikke, hvor privilegeret jeg var som hvid, heteroseksuel mand, og jeg er ret sikker på, at jeg ikke havde haft samme karrieremuligheder, hvis jeg havde været kvinde.«

Sådan siger den svenske topchef, Caroline Farberger, i den film, som du kan se herover, og som netop er blevet vist på Ledelsens Dag.

Caroline Farberger har både været mandlig og kvindelig leder og har derfor en unik indsigt i de ofte skjulte strukturer, der holder kvinderne væk fra topposterne. I dag kæmper hun for et arbejdsliv, hvor alle kan leve åbent som sig selv - og hun leverede i filmen nogle meget konkrete råd om diversitet og ligestilling til både mandlige og kvindelige ledere.

Den 13. september 2018 gik Carl Farberger hjem fra jobbet som CEO i ICA Forsikring – og næste dag mødte Caroline Farberger op i stedet. Måneden inden havde hun påbegyndt en hormonbehandling, og var også begyndt at træne sin stemme. Operationerne kom først senere.

»Jeg havde planlagt det gennem et helt år. Alt mit herretøj blev lagt i sorte affaldsposer og kørt til genbrug. Næste morgen mødte jeg for første gang på arbejde som Caroline. Det var en helt vidunderlig følelse. For første gang følte jeg, at jeg kunne leve som den, jeg var. Og for første gang følte jeg mig smuk,« fortæller Caroline Farberger.

Når hun i dag fremstår som rollemodel for mange andre kvindelige ledere, skyldes det blandt andet, at hun kan afkode det sprog, og de metoder, mænd bruger til at holde kvinderne nede. Ikke af ond vilje, men fordi de – ligesom hun gjorde som Carl – lever i en ’mande-boble’, hvor kvinder bare ikke rigtig tæller.

»Det var først, da jeg blev kvinde, at jeg indså, at mændene altid spiller på hjemmebane i toppen af erhvervslivet. Kvinderne er altid på udebane,« siger hun.

Helle Thorning-Schmidt talte under overskriften ‘Sådan leder man et land’ om de egenskaber, der er nødvendige for godt lederskab – som statsminister eller som ‘normal’ leder.

Den tidligere statsminister tog udgangspunkt i tre punkter, hun mener former den gode leder:

1. »Man lærer at blive leder, når man i en tidlig alder får lov til at tage ansvar. Som barn fik jeg at vide, at min stemme har en betydning. Som 10-11 årig kom jeg hjem og var sur over noget med skolen, og mine forældre sagde: ‘Hvad har du selv gjort for at løse det?’ Hvis man tidligt lærer, at ens stemme betyder noget, bliver der skabt ledere til fremtiden. Man lærer at stille sig frem og sige: ‘Jeg kan gøre en forskel.’ Så gør man jo på en måde sig selv meget vigtig, men min erfaring er, at man ikke kan lede et land, en organisation eller virksomhed, hvis man ikke tror på sin egen stemme. I 2005 var der valg en tirsdag, om onsdagen fik jeg at vide, at jeg var kommet ind, og om torsdagen stillede jeg op som formand for Socialdemokratiet. Man skal dog også vide, at det er ikke sådan, at der er en halvdel her i lokalet, som er modige og tør stille sig op og holde taler, og den anden halvdel er mindre modige. Nej, mod er noget, man udvikler over tid. Mod avler mod. Mod er ikke noget man har, det er noget, man tager. Samtidig med troen på, at man kan gøre en forskel, skal man være fleksibel. Man kan ikke bestemme alt.«
2. »Man må ikke være bange for at træffe svære beslutninger. I et hvilket som helst lederjob er der næsten altid kun svære beslutninger. De skal ofte tages hurtigt, og man skal være klar over, at man kan blive kritiseret. Det gælder, uanset om man er statsminister eller leder generelt. Da jeg var statsminister, var vi i en mindretalsregering. Derfor skulle vi hver dag se, om vi kunne skaffe et flertal. Nogle af de røde partier blev sure nogle gange. Et andet eksempel var, at mens vi forhandlede regeringsgrundlag, fik jeg at vide, at der var nogle spekulationer om Henrik Sass og hans kontakter til et lidt suspekt miljø i Køge. Det var en situation, hvor jeg ikke havde ret mange informationer, der var tidspres, og der ville komme kritik, uanset hvilken beslutning, jeg traf. Jeg besluttede, at han ikke kom med i regeringen, og det er et eksempel på, at man meget hurtigt skal tage svære valg. Det skal man være klar til og stadig sove godt om natten. Både som statsminister og leder skal man samtidig kunne gå på kompromis. Man skal anerkende, at andre har ret til deres holdninger og ret til at blive hørt. Som statsminister skulle jeg være god til at drikke meget kaffe, lytte til andre og gå på kompromis med mine holdninger. Andre steder for eksempel i Storbritannien, hvor jeg har boet i mange år, bliver man set som en svag leder, hvis man går på kompromis. Men i Danmark viser kompromiset, at man er god til at samle folk. Det svære er at lade de andre gå ud med armene over hovedet og sige: ‘Se hvor meget vi fik ud af det, og hvor meget de andre bøjede af.’ Pragmatisme koster, men man er nødt til at have det i sig.«
3. »Den sidste lektion er, at man ikke kan være en god statsminister, hvis man ikke også kan komme i tvivl. At lade tvivlen komme ind er rigtig svært. Som statsminister kan man have det som at være i en skyttegrav og blive skudt på. Det gælder om mentalt at komme væk fra den måde at tænke på og lade andres holdninger komme ind. Det er rigtig svært. Den måde jeg lærte at komme i tvivl, var at forlade politik. Det var først der, jeg opdagede, hvor berigende det var at lade andre komme til orde, for i politik handler det meget om at stå fast og være stålsat.«

Helle Thorning-Schmidt opsummerede sine erfaringer med ordene:

»Jeg ved ikke det hele. Jeg skal holde mit sind åbent for at lære nyt. Først der bliver man en rigtig god statsminister og leder.«

CEO og Partner i BIG, Sheela Søgaard, er netop blevet kåret til Årets Leder 2022.

Ifølge Ledernes administrerende direktør, Bodil Nordestgaard Ismiris, er årets vinder ’et forbillede for andre ledere’:

»Som andre dygtige topchefer har du værktøjskassen i orden. Men du evner også at træde ind i ledelsesgerningen som et helt menneske. Dine medarbejdere respekterer dig for mere end din magt og resultater. På den måde viser du, hvordan lederen anno 2022 kan have et menneskeligt ansigt samtidigt med, at der leveres effektivt arbejde og resultater,« sagde Bodil Nordestgaard Ismiris, da hun overrakte vindertrofæet til Sheela Maini Søgaard på Ledelsens Dag.

Ledernes administrerende direktør understregede, at Årets Leder 2022 har hele pakken af de kvaliteter, en topchef skal have.

»Du er ambitiøs. Du er tydelig. Du giver plads, og du anerkender dine medarbejdere. Som en af dem sagde til os: Du har en evne til at inddrage alle omkring dig, og få dem til at føle sig værdsatte, så de selv tror på, at de kan løfte deres niveau og levere bedre resultater.«

Under Sheela Maini Søgaards ledelse er BIG vokset fra en mellemstor dansk arkitektvirksomhed med 40 ansatte til et internationalt megabrand med over 700 dygtige medarbejdere. Succesen skyldes i høj grad Sheela Maini Søgaards indsats for at fremme kreativiteten i en branche, ’hvor man ikke bare kan bygge en succes, og så kopiere den indtil bundlinjen gløder’.

»Hver eneste opgave dine folk kaster sig ud i, er unik og kræver ekstraordinær kreativitet. Som topchef er det dig, der skaber rammerne for den kreativitet. Som en anden af dine medarbejdere har sagt: Det er dig, der hælder brændstof på raketten!« sagde Bodil Nordestgaard Ismiris og tilføjede:

»Samtidig har du modet til at dele med os andre, at du indimellem kan blive ramt af usikkerhed. At du nogle gange skal tale dig selv op på trods af alt det, du har bedrevet. Det er meget værd, at en leder på dit niveau ærligt viser en sårbar side af sig selv. Det vidner om en stærk personlig ledelsesstil og om den ydmyghed, som klæder enhver fremsynet leder. Tak for det, Sheela. For dem der drømmer om at gøre dig kunsten efter, gør det en verden til forskel at vide, at man ikke skal være lavet af beton for at bestride en toppost. Vi har alle sammen tidspunkter, hvor lederlivet tager pusten fra os. Der er bare ikke ret mange, der tør sige det højt.«

Sheela Maini Søgaard er den 21. modtager af Årets Leder-prisen. De tre andre nominerede i år var Jesper Hjulmand, CEO i Andel, Jeppe Rindom, CEO i og Nana Bule, CEO i Microsoft.

CEO og Partner i BIG, Sheela Maini Søgaard, var både meget rørt og meget glad, da hun i dag fik overrakt prisen som Årets Leder 2022 af Ledernes direktør, Bodil Nordestaard Ismiris.

»Tusind tak til juryen for at sætte mig i et så fint selskab,« lød det fra prisvinderen, der straks sende en stor del af æren videre til sine ’dygtige og kloge holdkammerater’ i BIG.

»Jeg tror, at alle ledere har det til fælles, at de ikke skaber resultaterne alene, men tværtimod står på skuldrene af mange gode kolleger. De bedste ideer bor ikke i mig, og jeg er helt afhængig af de dygtige mennesker, som vi heldigvis har så mange af i BIG,« sagde Sheela Maini Søgaard i sin takketale.

Hun blev for nylig nomineret til en prestigefuld pris for kvinder i den amerikanske byggebranche, og udtrykte stor glæde over, at Lederne ikke skelner mellem en pris til mænd og kvinder. I samme åndedrag udtrykte hun håb om, at hun som prisvinder kan være med til at forme nogle nye mønstre, hvor kvinder i højere grad gør sig gældende også på topposterne i dansk erhvervsliv.

Sheela Maini Søgard rettede også en særlig tak til sin mand, Martin, der i en årrække har koncentreret sig om at passe hus og børn, men hun har gjort karriere.

»Jeg vinder ikke nogen pris som årets ægtefælle, men den har Martin helt sikkert fortjent,« lød det fra prisvinderen.