I Saras konsulenthus har de helt sløjfet KPI’er: »Man bliver slidt ned i et system, hvor man skal jagte højere, større, vildere«

Sara Green havde det helt store smil på, da hun en forårsdag i 2021 stillede sig op foran medarbejderne i konsulenthuset PicoPublish og sammen med den daværende CEO fremlagde et mere end godkendt kvartalsregnskab.

Men reaktionen var ikke helt, som den nyansatte udviklingschef havde drømt om: En beskeden klapsalve. Og et halvhjertet kor af »yeahhh«. Episoden fik hende til at spekulere på, hvorfor virksomheden egentlig gjorde brug af økonomiske KPI’er.

»Det giver selvfølgelig en tryghed at vide, at forretningen går godt. Men bortset fra det betyder det nok ikke det store for medarbejderne, om virksomheden ligger fire eller syv procent over vækstmålet. Det gjorde det i hvert fald ikke for mig, da jeg selv var medarbejder,« siger hun.

Sara Green foreslog den administrerende direktør, Per Groth, om de ikke helt skulle droppe de økonomiske målsætninger.

Virksomheden havde dengang ikke nogen bestyrelse. Så de to kunne hurtigt beslutte, at det var den vej, de skulle gå. Fremover skulle ingen løbe efter økonomiske mål – hverken de enkelte medarbejdere, de enkelte teams eller virksomheden som helhed. I stedet skulle fokus være på at skabe høj kunde- og medarbejdertilfredshed ud fra devisen om, at hvis medarbejderne og kunderne var glade, så ville det også gavne forretningen.

Og det viste sig at holde stik.

Siden 2021 er konsulenthuset, der leverer digitale løsninger bygget på komplekse data, vokset fra 16 til 50 medarbejdere, mens årsresultatet er næsten tredoblet fra 3,7 mio. kr. i 2021 til 10,7 mio. kr. i 2023.

Men det er faktisk ikke det, som gør Sara Green, der i november sidste år blev forfremmet til administrerende direktør, mest stolt. 

»Det, som glæder mig allermest, er, at vi har skabt en arbejdsplads, hvor vi kan bruge vores energi på at skabe værdi for vores kunder uden hele tiden at skulle skele til, om vi lige når et eller andet tal, som vi så kan sætte et nyk op året efter.« 

Hun anerkender, at økonomiske KPI’er kan virke motiverende for nogle.

»Men«, siger hun, »for de fleste tror jeg ikke alene, at det er meningsløst at løbe efter den ene KPI efter den anden, det er også enormt stressende. Man bliver simpelthen slidt ned i et system, hvor man hele tiden skal jagte højere, større, vildere.«

One target to rule them all
Sara Green husker fra sine teenageår i 90’erne den hype, der blev skabt omkring de såkaldte unicorn-virksomheder (virksomheder, der runder en værdiansættelse på én milliard dollars, red.).

»Det handlede om vækst, vækst, vækst,« som hun siger.

Og sådan er det stadig langt hen ad vejen i dag, mener hun. Også selvom mange virksomheder har erkendt, at de ikke kun har et ansvar overfor aktionærerne, men også overfor medarbejderne og det omkringliggende samfund.

Problemet med de økonomiske målsætninger er, at de ofte ender med at blive vægtet højere end alt andet i virksomhedens strategi, forklarer hun.

»Hvis du står med to modstridende strategiske mål, så er det altid det økonomiske mål, der vinder. Det er ganske enkelt nemmere at forholde sig til nogle tal i et Excel-ark, end om man lever op til virksomhedens kerneværdier. KPI’erne bliver på den måde one target to rule them all«, siger hun og understreger, at hun som administrerende direktør i sagens natur interesserer sig for virksomhedens økonomi, men »nægter« at købe ind på idéen om, at det at drive en virksomhed kun handler om at maksimere værdi for investorer og ejere.

»Jeg vil ikke gå på kompromis med værdier og etik for at presse mere arbejde ned gennem færre hænder for at optimere profit,« siger Sara Green.

Afgørende for arbejdsglæden
Konkret har PicoPublish tre værdier, som sætter retningen for arbejdet med kunde- og medarbejdertilfredsheden, nemlig faglighed, menneskelighed og ansvarlighed.

»Det, vi laver, er kompliceret og i konstant udvikling. Så derfor bruger vi mange kræfter på opkvalificering og vidensdeling,« siger Sara Green, der forklarer, at medarbejderne ud over nærmeste leder også har tilknyttet en såkaldt fagleder.

»At udvikle sig faglig er afgørende for, at man kan løse opgaverne, men betyder også rigtig meget for arbejdsglæden. Det skaber motivation og arbejdsglæde at opleve, at man flytter sig rent fagligt. Sådan har vi ledere det jo også,« siger hun.

Derudover lægger virksomheden vægt på, forklarer Sara Green, at behandle medarbejderne som hele mennesker med plads til både arbejde og fritid.

»Vi insisterer på at være en arbejdsplads, hvor du kan holde et snit på 37 timer om ugen. Vi tror nemlig på, at vi får de bedste medarbejdere, hvis de har tiden og fleksibiliteten til at lave andre ting end at arbejde. Uden luft og ro til hjernen går man død i længden,« siger Sara Green. Konsulenthuset har netop indført én times frivillig motion om ugen, som bliver medregnet i arbejdstiden. Her kan man enten deltage på et løbe- eller fitnesshold.

Selv motionerer Sara Green næsten hver dag. Det er muligt, fordi hun som hovedregel kører fra kontoret mellem halv fire og halv fem.

»Det er meget få mennesker, der kan være effektive mere end en normal arbejdsdag – jeg kan i hvert fald ikke. Og så kan jeg jo lige så godt gå hjem og på den måde også signalere til mine medarbejdere, at ingen forventer, at de bliver hængende til sent,« forklarer hun.

Hvad siger folk uden for virksomheden til, at du som øverste chef arbejder 37 timer?

 »Nogle synes, det er megasejt. Andre tror ikke på det. Og så er der en tredje gruppe, som synes, det er useriøst – men det må de jo om. Jeg forsøger at mærke efter, hvad der er det rigtige for mig,« siger Sara Green og påpeger, at hun faktisk har svært ved at forstå, hvad toplederne rundt omkring laver i de mange timer, de ofte arbejder.

»Er det så ikke, fordi du ikke har fået gjort folk omkring dig dygtige og uddelegeret tilstrækkeligt med ansvar?« spørger hun retorisk. »Det er i hvert fald i høj grad det, som ledelse for mig handler om: at rydde forhindringerne af vejen for dine ansatte, så de kan udfolde sig – og vise dem tillid ved at give dem ansvar.«

Og dermed er vi ved virksomhedens sidste værdi: Ansvarlighed.

»Jo mere ansvar, du giver medarbejderne, jo mere tager de ejerskab over opgaverne, fordi de kan mærke, der er tillid til dem,« siger hun.

»Men det betyder ikke, at folk skal sidde og gemme sig i et hjørne med det, de nu har gang i. Tværtimod. Vi stiller store krav til kommunikationen: At folk fortæller om, hvor langt de er med opgaverne, hvad de har af input og tanker om opgaverne, men også om, hvor de er i livet. Ellers bliver det svært at samarbejde om opgaverne – og for os ledere at skabe de bedste rammer for medarbejderne.«

Det kan godt lyde som det modsatte af tillid, når man hele tiden skal fortælle, hvordan det går med opgaverne?

 »Det handler ikke om at tjekke folk, men om at skabe et åbent og ærligt arbejdsmiljø, hvor vi deler viden og sparrer om faglige problemstillinger, men hvor vi også kan tale om, når der er noget i privatlivet, vi har brug for at tage højde for.«

Hvordan får I medarbejderne til at løbe i samme retning, når I ikke har økonomiske mål at navigere efter?

 »Ved at involvere medarbejderne så meget som muligt i strategiarbejdet og opgaveløsningen. Jeg tror faktisk, at lysten til at være med på rejsen er større, når medarbejderne har været med til at påvirke retningen og den måde, vi arbejder på,« siger hun.

Og hvordan måler I så på, om I opnår det, I gerne vil?

»Helt konkret måler vi kundetilfredsheden årligt og medarbejdertrivslen månedligt. Det giver en ret god idé om, hvorvidt vi overordnet set er der, hvor vi skal være,« siger Sara Green, der forklarer, at medarbejderne har en-til-en-samtaler med deres nærmeste leder på månedlig basis.

»Vi forsøger at holde en tæt dialog med medarbejderne – ikke for at detailstyre, men for at blive kloge på, hvad vi kan gøre for at hjælpe dem i hverdagen.«

Plads til at fejle
To-tre medarbejdere har over de seneste år sagt op, fordi de ikke mente, de passede ind i en virksomheden. Men generelt er medarbejdertilfredsheden høj i den midtjyske virksomhed. Resultatet i den seneste trivselsmåling lød således på 8,8 på en skala fra 1-10. Ifølge 34-årige Louise Kjær Sørensen, der er projektleder og konsulent, er der en anden »lethed« ved at gå på arbejde her end i de andre virksomheder, hun har arbejdet.

»Jeg har altid levet ud fra tesen om, at græsset aldrig er grønnere på den anden side – det har bare en anden farve. Men her er det altså lidt grønnere. Og det tror jeg hænger sammen med, at vi ikke skal stresse over, at vi er 25 pct. fra et eller andet vækstmål, men i stedet kan bruge vores krudt på selve opgaveløsningen,« siger hun og understreger, at arbejdsgangene i virksomheden langt fra er »Det Vilde Vesten«.

»Vi er jo et konsulenthus, de udfører specifikke opgaver for vores kunder. Så det er jo ikke sådan, at vi bare sidder og udvikler i øst og vest. Opgaverne er styrende for det, vi laver.  Men under de enkelte opgaver er der stor frihed til at prøve forskellige ting af,« siger Louise Kjær Sørensen. Også 31-årige Anders Christensen, der er digital designer og har arbejdet i virksomheden i tre år, er glad for arbejdsgangene.

»Jeg tror, man bliver mere bange for at lave fejl, når man arbejder hen imod et økonomisk mål. For tænk nu, hvis man træder ved siden af og derfor ikke når helt i mål. Her er vores tilgang til opgaverne mere undersøgende og nysgerrig. Kan vi gøre det på en smartere måde? Det er der plads og tryghed til at prøve af,« siger han.

En mere ren beslutning
Sara Green føler sig »enormt lettet« over, at virksomheden ikke længere opstiller økonomiske mål for, hvad medarbejderne skal nå.

»Det gør,« forklarer hun, »at vi kan træffe en beslutning uden at få ondt i maven over, om det vil gå ud over et eller andet økonomisk mål. Beslutningen bliver simpelthen mere ren, mere dedikeret, fordi vi ikke behøver at gå på kompromis med vores værdier,« siger hun. »Og det føles helt vildt godt.«

Vil andre virksomheder kunne gøre det samme, som I har gjort?

»Ja, det vil jeg mene. Jeg tror, at mange bruger KPI’er, fordi de har lært, at det skal man have i en moderne virksomhed. Og så glemmer man at spørge sig selv, hvad der ville ske, hvis de ikke var der. Om medarbejderne egentlig ikke ville blomstre mere, fordi det hele ikke længere handlede om at nå et tal. Og så et højere tal næste år,« siger hun.

»Det nemme er at vælge KPI’erne til. Det er det, man er vant til. Men vores erfaring er i hvert fald, at der også er en anden vej, der virker mindst lige så godt,« siger Sara Green, der ikke har nogle særlige mål for, hvor store PicoPublish skal blive.

»For mig er det vigtige ikke, hvor store vi bliver, men at vi holder fast i, at vi skal være en økonomisk sund forretning, hvor det samtidig er meningsfuldt at gå på arbejde.«